Экономика

Сместить дедлайн

"Студенческая" привычка сотрудников выполнять задание в последний момент — это не только сильнейший раздражитель для босса, но и существенный фактор р

"Студенческая" привычка сотрудников выполнять задание в последний момент — это не только сильнейший раздражитель для босса, но и существенный фактор риска для работы компании. Несмотря на масштабность этой "беды", бороться с ней не так сложно.

Непреодолимая и непобедимая привычка наших людей оставлять работу "на потом", выполнять задачи непосредственно перед дедлайном, может дорого стоить компании. Причем иногда — в прямом смысле. "В самом начале нашей деятельности у нас была ситуация, когда привычка сотрудников "делать работу в последнюю минуту" дорого обошлась компании, — рассказывает Зураб Григорян, директор компании Aгlitec (ремонт и сервис строительного оборудования, штат — 50 чел.). — Первый и самый значительный урок мы получили, когда наш первый крупный заказчик неожиданно пожелал проверить работу на промежуточном этапе. Оказалось, что показать нам нечего. Заказчик отказался от наших услуг. Объяснить ему, что мы бы успели к намеченной дате, было невозможно, поскольку возникал резонный вопрос, почему мы тогда поставили столь длительный срок, если сделать можно было быстрее. В этой ситуации компания пострадала и материально, и морально — пострадал имидж компании. После этой ситуации мы радикально изменили подход к контролю над работой персонала".

Подобных рисков можно и нужно избегать. Для этого необходимо немного хитрости и точного определения ситуаций, требующих вмешательства руководства.

Полезный "цейтнотник"

Прежде чем предпринимать какие-либо действия по работе с персоналом по искоренению привычки работать в последний момент, стоит четко для себя уяснить, что есть категория людей, которые только в крайней ситуации функционируют максимально эффективно. "Активность и трудоспособность такого человека в подобных ситуациях гораздо выше, чем в другое время. Заставлять его работать планомерно бесполезно — в обычные дни КПД такого сотрудника приближается к нулю", — говорит Андрей Прибыльнов, бизнес-тренер тренинговой компании "TR-Business" (штат — 18 чел.). Тем более не стоит бороться с такими сотрудниками, если руководитель доволен результатами подчиненного, а режим цейтнота никак не отражается на качестве выполненного задания. Определить тип человека можно лишь путем наблюдения за особенностями построения им своего рабочего процесса и сопоставлением с полученными результатами. Мало того, "цейтнотники" — незаменимая категория сотрудников в компаниях, где краткие сроки выполнения имеют первостепенное значение. С такими сотрудниками не стоит бороться, но им нужно немного помочь. "Например, в день выполнения срочной работы "цейтнотнику" стоит дать большую свободу действий. Такие люди сами знают, когда и какой им нужен перерыв, чтобы дать себе передохнуть либо обдумать, сформулировать и структурировать работу. В день "Ч" такому сотруднику нужно дать возможность выйти из офиса, подстроить перерыв на обед под свой распорядок дня. Такие маленькие поблажки на один день помогут человеку достигнуть максимального результата в нужные сроки", — рекомендует Андрей Прибыльнов.

Необходимость вмешательства

Значительную часть сотрудников компаний все же составляют те, которые по-своему психотипу не могут действовать эффективно в режиме цейтнота. Ограниченные временные рамки приводят к стрессу, чувству усталости и, как следствие, низким показателям эффективности и некачественной работе. К сожалению, даже знание о таких индивидуальных особенностях не вынуждает человека работать более планомерно. В силу лени и отсутствия дополнительной мотивации такие сотрудники ставят под угрозу и работу компании, и карьеру, как собственную, так и непосредственного руководителя.

Полагаете, что для успеха дела достаточно определить, на кого из сотрудников стоит воздействовать, чтобы заставить работать более планомерно, а кому — дать свободу действия? Отнюдь. Пускать на самотек процесс выполнения работы не стоит, даже для "цейтнотников". Достаточно часто возникают ситуации, когда умения "собраться" в последний момент оказывается недостаточно для выполнения задачи в срок — внешние обстоятельства нельзя сбрасывать со счетов.

Первая ситуация, когда даже "цейтнотника" стоит подгонять, связана с тем, что конечный результат зависит не только от одного человека, но и от других сотрудников. Например, для завершения проекта необходимы дополнительные данные бухгалтерии или финансового отдела. Подобная завязка на смежные подразделения или других сотрудников может привести к краху при выполнении задачи в последний момент. Как минимум, нужный человек может заболеть.

Не меньшего внимания требует и ситуация, когда существует возможность промежуточной проверки деятельности подразделения. Инициатором ее может стать как вышестоящее руководство, так и заказчик. В такой ситуации работа подчиненных в режиме дедлайн может дорого стоить и компании, и самому боссу.

Маленькие хитрости

Очевидно, что ежеминутно контролировать работу всех подчиненных и невозможно, и не нужно. Есть несколько психологических приемов, которые, с одной стороны, простимулируют сотрудников к более планомерному выполнению заданий, с другой — снизят риски по невыполнению проектов в срок.

1. Сместите дедлайн. Самый простой способ не подвергать себя и компанию опасности — назначить дедлайн на пару дней раньше реального срока. Самым прин­ципиальным моментом такого приема является обязательный контроль руководителя именно в назначенную дату. Поскольку, как только сотрудники поймут, что в назначенный срок с них не требуют выполненного задания и контроль происходит с отсрочкой в день-два, они мгновенно перестроятся и их внутренний психологический дедлайн сместится.

2. Установите промежуточный контроль. При постановке задачи принципиально важно оговорить не только срок окончания работы, но и назначить две-три даты промежуточного контроля. При таком подходе сотрудник будет вынужден выполнить задание в несколько приемов, а не за один последний день. Как и в первом случае, важно не пропускать эти "точки сверки", иначе весь план рухнет.

3. Не устанавливайте задания заранее. "Ошибкой многих руководителей я считаю постановку коротких целей заранее. Возмущенные реплики боссов "я говорил об этом еще месяц назад", не то что безосновательны, они бесполезны. Сотрудники, ежедневно сталкивающиеся с большой текучкой дел, просто не помнят о том, что нужно сделать через месяц-два. То, что не нужно сдавать или в чем не нужно отчитываться чаще, чем раз в неделю, будет забыто. Это разряд заданий, которые будут выполняться исключительно в последнюю минуту", — считает Анна Личко, директор по персоналу консалтинговой компании "Триумф" в Украине (штат украинского офиса — 37 чел., общ. — 200 чел.). Поэтому эксперт "ВД" рекомендует давать задания максимально близко к сроку исполнения. Если руководитель имеет предварительный план заданий на длительный срок, то стоит либо записать его для себя и давать распоряжения по мере надобности результатов, либо в письменном виде и "под роспись" рассылать задания подчиненным с точной датой их выполнения. Кстати, второй путь, по мнению экспертов, менее эффективен. Но хорошо сработает, если босс часто бывает в разъездах и в офисе проводит мало времени.

4. "Положите начало работе". Этот прием имеет исключительно психологическую подоплеку. "Психологически продолжать начатое всегда легче, чем начинать с начала, когда еще нет плана выполнения задания, оно не структурировалось и не прорисовалось. В начале пути человек не знает, с какой стороны подойти к его выполнению. Это часто становится причиной того, что человек откладывает его исполнение на последний момент", — говорит Андрей Прибыльнов.

В этом случае роль босса заключается в том, чтобы дать старт проекту или "волшебный пинок". Сделать это можно одним способом: потребовать от подчиненного через несколько часов после постановки задачи предоставить план, наметки, контактные данные тех, от кого потребуется дополнительная информация для выполнения задания. Несмотря на то, что главной целью является запуск проекта, а не контроль правильности действий, по первым строкам плана станет ясно, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу. На этом этапе свои коррективы вносить намного проще, чем по завершении работы.

5. Введите ограничение на работу в офисе. Как ни парадоксально, но возможность ночных посиделок приводит к тому, что люди привыкают в офисе общаться и пить чай, а дорабатывать ночью. Такие ночные "доработки" грозят боссу неприятностями сразу в двух направлениях. Во-первых, подобные "переработки" часто используются сотрудниками в качестве аргумента в пользу повышения зарплаты, требований премиальных и являются причиной необоснованного недовольства объемами работы. Во-вторых, возможность сидеть в офисе до ночи дает возможность оставить работу не просто на крайний срок, а на "совсем крайний", когда ни помощи, ни дополнительной консультации, ни дополнительных данных для проекта получить просто неоткуда. Ограниченное рабочее время вынуждает людей быть более эффективными на рабочем месте.

6. Установите дедлайн в обеденное время. Еще один исключительно психологический прием состоит в том, чтобы назначить дедлайн к середине рабочего дня. Утренний и вечерний дедлайн обязательно приведет к "ночным" работам, и снова к более низкой продуктивности и отсутствию доступа к дополнительной информации. Психологически, если у человека есть еще несколько часов для работы до обеда, то он не будет сидеть ночь.

7. Премируйте за выполнение работы раньше срока. В сложившейся ситуации в компаниях, когда пользуются только "кнутом", а "пряник" впал в небытие, имеет смысл вспомнить о поощрении. Речь идет о премировании за досрочное выполнение задания. Если поощрение окажется достаточно весомым для сотрудников компаний, многие будут, по крайней мере, стремиться выполнить работу раньше срока. Даже если не все успеют, то работа все равно будет выполняться более планомерно.

И самый важный принцип борьбы руководителя со "студенческой привычкой" — начать борьбу с себя. Если босс оставляет функцию контроля, планирования и делегирования на крайний срок, независимо от того, происходит ли это в силу занятости или в силу собственной привычки, — все приемы борьбы с сотрудниками, затягивающими сдачу проекта, окажутся бесполезными.