Экономика

Плати и контролируй

Для того чтобы повысить эффективность работы sales-менеджеров, необходимо не только мотивировать их на достижение бльших результатов, но и выстроить н

Для того чтобы повысить эффективность работы sales-менеджеров, необходимо не только мотивировать их на достижение бльших результатов, но и выстроить надежную систему контроля.

Повышение уровня продаж — естественное желание любого управленца, независимо от вида хозяйственной деятельности, которой занимается предприятие. Поэтому неудивительно, что с ухудшением экономической ситуации в Украине владельцы бизнеса стали пристальнее следить за эффективностью работы менеджеров по продажам.

Разноуровневая проблема

Максим Голубев, консультант в области стратегического развития продаж, руководитель тренинговой компании National Training Agency (штат — 25 чел.), вспоминает, как в 2011 г. к нему обратилась одна компания, специализировавшаяся на торговле продуктами питания. "На тот момент на реализацию в торговых сетях продукции этой компании приходилось всего около 9% от суммарных объемов продаж. Это очень низкий показатель: обычно он составляет 35-40%", — рассказывает Максим Голубев. Начав изучать "личное дело" клиента, Голубов понял, что для достижения результата одних лишь консультаций будет недостаточно. Ситуация требовала радикальных преобразований. Чтобы выполнить их, консультант получил право влиять на решения, принимаемые в компании. "Наша команда специалистов вошла в операционное управление бизнеса с правом принятия решений. Изменение системы мотивации стало лишь одним из необ­ходимых шагов. Также пришлось коренным образом менять логистику и процесс продаж".

На этот проект у специалистов NTA ушло полтора года, хотя изначально планировалось, что все изменения удастся осуществить в течение одного. Но, несмотря на продление сроков, результат превзошел ожидания не только заказчика, но и самих консультантов. "В этом канале сбыта (торговые сети — прим. "ВД") оборот составлял 25 млн грн. Мы же прогнозировали, что после внедрения ново­введений он увеличится на 174%, то есть на 44 млн грн. А в итоге вышли на показатель — 89 млн грн., то есть оборот стал больше в 3,5 раза!" — не без гордости говорит о достигнутом результате Голубев.

В ходе реализации проекта выяснилось, что необходимо менять идеологию сотрудничества с сетями. Фактически работа велась на двух уровнях: первый (верхний) — управляющая компания сети, где принимаются решения с какими брендами работать, второй (нижний) — это сами розничные точки. И зачастую проблема состоит в том, что все коммуникации отстраиваются только на высшем уровне. "Результат такого сотрудничества обычно плачевный. "На выходе" получается, что договоренности между руководителями сети и компании-поставщика достигнуты и продукция поставляется регулярно. Однако в непосредственном месте продажи, то есть на полках, она присутствует кое-как. Ведь персонал конкретного магазина мотивируют совсем другие вещи, нежели договоренности боссов", — пояснил причину коммуникативного сбоя Сергей Чуриков, представитель агропредприятия "Союз-С" (штат — ок. 150 чел.).

Стандарт присутствия

Чтобы избежать подобных ошибок, необходимо, с одной стороны, изменить систему мотивации менеджеров по продажам, с другой — создать специальный департамент по контролю над результатами их работы. "Есть золотое правило, что человек, обслуживающий торговую точку, не может отвечать за объем продаж. Но в дистрибуторской компании, с которой мы работали, это правило было нарушено: чем больше менеджер отгрузил, тем больше заработал. В результате это приводило к большим остаткам в торговых точках. То есть продукция на полках не появлялась, но на складах была. Более того, в местах продаж считали, что продукция не продается", — поясняет Максим Голубев.

Но на самом деле sales-менеджер, работающий с торговой точкой, на объем реализации не влияет. Его миссия обеспечивать присутствие продукта на полке. Если он справляется с этой задачей, то торговая точка реализует максимальный объем, который может продать. Если же перед компанией стоит вопрос: продать больше, например, за счет большей узнаваемости торговой марки, то он уже должен быть адресован не к продавцу, а к рекламисту и маркетологу.

По мнению специалистов компании NTA, система мотивации должна работать таким образом, чтобы продавец получал на 20, максимум 40% больше, чем в среднем по рынку (чтобы оценить уровень конкуренции на рынке FMCG — см. таблицу). В этом случае сохраняется и лояльность к компании, и нормальный рабочий климат. При этом в зависимости от рынка (продаваемой продукции) необходимо подобрать и правильное соотношение оклада и бонусной части. "В торговой компании, где я раньше работал, менеджеры по продажам получали только ставку. Как мне пояснили, руководство решило попросту не тратить время на исследования и выяснять ценность вклада каждого продавца. В результате, по итогам полугодия, было отмечено 15%-е падение продаж, потому что продавцы не были напрямую заинтересованы в про­цессе реализации", — рассказал Тимур Тишко, региональный менеджер компании "Веста" (дистрибуция безалкогольных напитков, штат — 35 чел.).

По мнению Сергея Чурикова, признаками эффективной системы оплаты труда является ее прозрачность и объективность. Если всего этого нет, то и подвигнуть продавцов на коммерческие подвиги нереально.

Сильнее менталитета

Определение четких критериев оценки работы продавцов и не менее четкой системы контроля над достигнутыми результатами не дадут должного эффекта, если будут осуществляться морально неустойчивыми "контролерами". Часто продавцы пытаются пойти самим легким, как им кажется, путем — подкупить проверяющих. Обычно они пытаются дать взятку сотруднику отдела оценки качества дистрибуции, чтобы тот изменил отчет и "приукрасил" результаты. "Это большая проблема: построить работу таким образом, чтобы "контролеры" не брали взяток. Фактически, этот отдел держится на ответственности людей. Мы применяли различные подходы формирования этого отдела, но работает лишь одна — подбирать в департамент контроля качества бывших силовиков. Начальником отдела назначается бывший сотрудник силовых структур, он в свою очередь подбирает проверенных подчиненных, которые за "три копейки" не размениваются", — поясняет суть Максим Голубев.

Отдел контроля должен находиться на особом счету в компании. Во-первых, вокруг отдела нужно создать ореол неприступности: каждый продавец должен понимать, что он не может прийти и предложить взятку. "У нас в компании от подкупа со стороны сотрудников избавились очень просто: уличенных в передаче или получении взяток "вывешивали" на доску позора. Обычно, впоследствии, эти люди увольнялись. Зато мы практически избавились от адептов такого варианта достижения результатов", — поведал Тимур Тишко.

Во-вторых, во время проведения контроля работы менеджеров по продажам необходимо присутствие обеих сторон. То есть в торговой точке присутствует и контролер, и менеджер по продажам, отвечающий за нее. Оба подписывают составленный отчет. По мнению экспертов, привыкание к таким условиям происходит в течение полугода. Хотя, как показывает практика, от 40 до 60% продавцов уходят из компании. И, наконец, систему контроля и ведения отчетности необходимо автоматизировать, что также позволяет снизить влияние на нее человеческого фактора.