Экономика

Бурная деятельность

Выражение о наказуемости инициативы, известное нам со времен СССР, вовсе не утратило своей актуаль­ности. Более того, получило свое продол­жение

Выражение о наказуемости инициативы, известное нам со времен СССР, вовсе не утратило своей актуаль­ности. Более того, получило свое продол­жение. Воспитанные в "советской" безынициативной системе управления и "перекормленные" описаниями карьерных взлетов за счет блестящих инициатив в западных компаниях, работники начинают генерировать идеи к месту и не очень.

"В истории бизнеса есть примеры, когда инициативность становилась фундаментом развития компании. В свое время Джэк Уэлч внедрил в корпорации General Electric систему, основой которой был сбор идей и предложений каждого сотрудника компании. На их основе было проведено множество изменений. В наших компаниях инициативность сотрудников вызывает устойчивое раздражение у всех ее работников и, в лучшем случае, нулевой "выхлоп", а в худшем — внутреннее напряжение в коллективе, и даже реальные убытки, — говорит Лада Глинова, менеджер по персоналу компании "Эльва" (дистрибуция и продажа косметической и медицинской продукции, штат — ок. 100 чел.).

Вероятно, для компаний пришло время обозначить правила игры и создать условия, при которых инициатива будет жестко регламентироваться и таки станет наказуемой.

Ненужные звезды

"Необходимость проявлять самостоятельность и нестандартность мышления зависит напрямую от должности и функ­ционала, — поясняет Вячеслав Кочелаев, директор по продажам ООО "Ультра-Про" (дистрибуция бытовой техники, штат — 68 чел.). — Бренд-менеджер, директор по продажам, пиарщик обязаны проявлять инициативность и креативность. А вот делопроизводство, бухгалтерия, деятельность оператора и т. д. — сферы, где излишняя предприимчивость не приведет к добру. Если сотрудника тянет здесь проявить инициативу, лучше сменить область применения его творческого потенциала".

Специалисты по кадрам делают ставку больше на тип и стадию развития предприятия. "Молодая компания нуждается в инициативных сотрудниках. На этапе становления любые идеи — необходимая составляющая будущего успеха. Кроме того, молодые компании, как правило, в силу финансовых возможностей проходят этап становления с недоукомплектованным штатом. И удачные предложения сотрудников — залог выживания, — убеждена Ирина Кононенко, HR-менеджер консалтинговой компании "Триумф" (штат украинского офиса — 21 чел.). — В крупных компаниях, где все жестко регламентировано, есть своя история и внутренний корпоративный кодекс, инициативность на нижнем уровне лишь создает проблемы".

Не менее важным моментом, определяющим отношение к идеям, исходящим от сотрудников, является и стиль управления, принятый в компании. Авторитарный стиль не предполагает проявления инициативности.

Демократический, наоборот, всячески ее приветствует. Однако в этом случае проблемы могут возникнуть, если сотрудники, пользуясь лояльностью руководства к новым предложениям, начинают подменять реальные дела своими инициативами.

Незримый риск

Опасность инициатив кроется в том, что сотрудники наиболее креативных сфер самодеятельностью могут загубить все дело. Особенно ярко это проявляется во взаимодействии с клиентами и заказчиками.

"В одной туристической фирме я наблюдала ситу­ацию, когда менеджер по работе с клиентами решила усовершенствовать работу с заказчиками, — делится Лада Глинова. — Чтобы не тратить время на бесконечные разговоры с неопределившимися клиентами, она просто стала высылать им прайс-листы со всеми предложениями, ценами, отелями и т. д. Она искренне считала, что клиенту будет проще определиться, видя все предложения. В итоге число заказчиков резко сократилось, поскольку разбираться в прайс-листах не у всех клиентов есть время и желание".

Не менее опасна инициативность в консультационной работе. Главная проблема заключается в том, что сотрудник-исполнитель может просто не знать о нюансах, конечных целях компании в отношении конкретного заказчика или клиента.

"Самый страшное в консультационном бизнесе — сочетание неопытности, самомнения и инициативности, — считает Ирина Кононенко. — В нашей практике были ситуации, когда самоуверенный консультант, начитавшись чего-то, предлагал заказчику нестандартные варианты решения тех или иных задач, или дополнительные услуги, не нужные в данной ситуации и не обсуждаемые ранее. Когда подобные действия идут в разрез с более ранними договоренностям, влияют на стоимость услуги, а, в худшем случае, демонстрируют неполную осведомленность, а значит некомпетентность исполнителя о заказе, это всегда заканчивается плачевно для всех сторон".

Во избежание подобных ситуаций в компании Ирины Кононенко любое взаимодействие с клиентом, вплоть до перечня общих тем для обсуждения на встречах, жестко регламентировано. Любое отступление грозит увольнением. "Мне известно о ситуации, когда сотрудник рекрутингового агентства, чтобы восполнить паузу до начала встречи, начал задавать вопросы о прошлых заказах.

Оказалось, что результаты прошлого сотрудничества были плачевны: все соискатели в итоге покинули компанию. И хотя на то были объективные причины, настрой перед встречей после вопроса резко поменял свой знак на минус", — рассказывает г-жа Кононенко.

Субординация против идеи

Инициативность внутри компании может создать не меньше проблем. И хотя речь не идет о таких глобальных вещах, как имидж предприятия, вероятность получить проблемы внутри коллектива очень высока.

Наличие инициативных сотрудников часто становится проблемой для непо­средственного начальника. Нарушение субординации и непродуманные инно­вации, которые необходимо реализовывать,— вот чего приходится ожидать от такого подчиненного.

Основную проблему создают не просто работники, у которых возникли новые идеи, а те, кто жаждет их реализовать. Возможных путей развития событий всего два. Первый — со своими предложениями сотрудник приходит к непосредственному начальнику. Если начальник мудрый человек, он найдет аргументы, чтобы пресечь ненужные инициативы. Если нет, то будет реализован второй путь — сотрудник пойдет к вышестоящему руководству или озвучит идею на общем совещании.

Последствия таких действий тяжелы для всех: и для непосредственного босса, и для коллег. "В нашей компании есть сотрудник, который предпочитает выдавать идеи без предупреждения и обсуждения с непосредственным начальником на совещаниях", — делится Лада Глинова. — Итог всегда одинаков: вышестоящий босс, которому показали желаемую цифру, с радостью принимает предло­жение. Прямой же начальник унижен и оскорблен, поскольку действуют через его голову, а он ни сном ни духом — о чем идет речь".

Помимо унизительной для непосредственного начальника ситуации, из-за внезапной активной деятельности одного из сотрудников в подразделении могут возникнуть другие проблемы. Многие спонтанные инициативы — это результат внезапного прилива идей и желания выделиться. Эти идеи, чаще всего непродуманные и невзвешенные, не имеют под собой ни реальных цифр, ни обоснований, а мотивируются лишь текущей конъюнктурной ситуацией.

У инициативы есть еще одна особенность: поскольку причиной ее возникновения часто бывает желание показать себя, то результаты ее сильно приукрашены. Сказочные перспективы, обрисованные не при исполнителях, а при высоких боссах, попадают на очень благодатную почву. За идею тут же хватаются, требуя ее реализации. Итогом могут стать и "полетевшие головы" тех, кто не смог реализовать фантастический план, и денежные штрафы, и недовольство коллектива.

Правила инициативы

Борьба с "вредной" инициативой должна быть построена таким образом, чтобы не убить на корню желание сотрудников проявлять инициативу. Основной постулат профилактики "ненужной" предприимчивости звучит примерно так: нет развития без инициативы, нет инициативы без ответственности. Поэтому необходимо придерживаться следующих правил:

1. Все инициативы должны быть представлены в письменном виде. Таким образом, решаются сразу две проблемы. Первая — бумажная волокита отпугивает излишне активных сотрудников. Вторая — письменная форма требует более тщательной проработки, минимизируются просчеты и недоработки.

2. Инициативы вышестоящему руководству может преподносить лишь линейный руководитель. Естественно, с именем автора проекта. Первое условие поможет избежать нарушений субординации, донесений непродуманных идей. Второе условие позволит потешить самолюбие инициатора и избежать обид и "подковерных" интриг.

3. Официально выделить время для приема и обсуждения предложений. Каждая компания и руководитель могут строить график в зависимости от специфики своей работы. Распространенная практика — обсуждение идей на еженедельных оперативках. Небольшие компании с демократическим стилем управления могут позволить оперативно встречаться по мере необходимости и тратить на стоящее предложение один-два часа. Есть практика ведения корпоративного форума, на котором сотрудники могут подавать свои предложения. На форуме есть форма обратной связи, в которой можно увидеть, получила ли идея отклик и в какие сроки она будет рассмотрена.

4. Изложенные в письменном виде инициативы должны получать обратную связь. Аргументы и причины непринятия предложения должны быть донесены до автора. Эту часть можно выполнять и в устной форме. Отсутствие обратной связи, необоснованный отказ приведет к снижению инициативности всего коллектива либо к вынужденному нарушению субординации.

5. Проект, который создается по чьим-то предложениям, должен возглавить сам инициатор. С одной стороны — это хороший стимул, несущий, как правило, руководителю проекта дополнительные материальные блага. С другой — ответственность, которая возлагается за реализацию инициативы, сделает любителей идей более осторожными в высказываниях и предложениях.

6. Направить инициативность в мирное русло. С этой целью некоторые компании объявляют конкурс идей и предложений относительно одной задачи. Победитель — автор наибольшего количества инициатив — получает материальный приз в виде бонуса, премии и т. д.

7. Инициативы, приведшие к осложнениям в работе, ухудшениям отношений с заказчиками/клиентами, потере имиджа компании и т. д. должны караться вплоть до увольнения. Для усиления эффекта причины наказания должны доноситься до всех работников компании. Корпоративный кодекс должен жестко регламентировать соблюдение субординации сотрудниками компании.