Дрессура ответственности
Мечта любого босса — подчиненные, готовые "головой" отвечать за свою работу, — останется несбыточной, пока руководство не перестанет собственноручно душить на корню это прекрасное чувство.
Существует огромное количество литературы по воспитанию у детей чувства ответственности. В книгах поэтапно прописан механизм формирования этого качества.
Но то ли родители подчиненных украинских компаний не читали подобной литературы, то ли, попадая в компанию, у человека формируется другое устойчивое убеждение, связанное с реалиями фирмы: что инициатива наказуема; что кто везет, того и погоняют; что на ответственного — все шишки.
В любом случае чувство ответственности в большинстве случаев чуждо сотрудникам украинских компаний.
Безответственное чудовище
Отношение сотрудников к собственной работе напрямую зависит от материальной мотивации, утверждают некоторые эксперты. "Если человек имеет достойную заработную плату, то у него появляется чувство ответственности за происходящее в организации, — утверждает Натан Вайнберг, директор дистрибьюторской компании "Альзон" (штат — 60 чел.). — Ответственность — это одна из составляющих корпоративной культуры компании. Чем больше сотрудник ценит свое место, тем выше у него чувство ответственности за дело".
По мнению эксперта "ВД", схожий механизм работает и в торговых компаниях, где от личного результата зависит заработная плата человека. Только в ситуации, когда чувство ответственности помогает человеку зарабатывать, оно уместно и не требует усилий для его формирования. В таких компаниях, по утверждению г-на Вайнберга, чувство ответственности — это вопрос выживания и уровня доходов.
К сожалению, иностранные гиганты и торговые компании составляют лишь незначительный процент всех компаний, работающих в Украине. А о чувстве ответственности мечтают боссы всех компаний.
"Наиболее сильно от отсутствия личной ответственности страдают крупные отечественные компании, штат которых раздут, на мой взгляд, искусственно, — говорит Елизавета Лукьянович, кандидат психологических наук, менеджер консалтинговой компании "АльтасГрупп" (штат — 19 человек). — Финансовые учреждения, крупные системные банки, государственные предприятия — это просто ярчайший пример компаний, где никто и ни за что не отвечает. Многим из нас приходится сталкиваться с ситуацией, когда найти ответственного или хотя бы того, кто может ответить на вопросы, просто невозможно. От этого страдают и клиенты, и весь бизнес".
Не менее сложно, по мнению эксперта, приходится и тем компаниям, где процессы требуют командной работы. В таких организациях добиться личной ответственности вообще мало кому удается.
Сотрудники, проработавшие в подобных компаниях, наиболее тяжело перестраиваются при смене работы на другой уровень личной ответственности. Не случайно транснациональные гиганты не желают брать себе сотрудников, не проработавших ни дня в другой иностранной компании, либо на должности, требующей высокой личной ответственности. Связано это именно с проблемами в формировании у нового сотрудника чувства личной ответственности за дела компании.
Лучше всего обстоят дела с этим качеством в маленьких фирмах. "Небольшие компании, где штат до 10 сотрудников, где невозможно спрятаться за спиной коллеги, славятся своим чувством ответственности, — рассказывает Ирина Манн, директор по персоналу финансово-консультационной компании "ИНСТРАТ" (штат — 37 чел.). — Часто это связано еще и с тем, что у босса есть свой круг конкретных обязанностей и выполняемых функций (помимо просто управления), что формирует у персонала чувство ответственности за собственный участок работы. Босс, как правило, может даже не знать всех нюансов работы подчиненных". И дело здесь совсем не в материальных благах, а в особенностях построения рабочего процесса и в выстраивании взаимоотношений между руководителем и подчиненными.
Убийцы чувств
В подавляющем большинстве случаев руководители сами лишают подчиненных необходимости и желания нести ответственность за собственную работу. "Как ни удивительно, но руководители — лидеры компаний по количеству психологических страхов, — подчеркивает Ирина Манн. — В большинстве случаев это страхи "собственника".
Получив долгожданное место, они боятся потерять свою незаменимость, боятся оказаться ненужным, если подчиненные смогут выполнять сами всю работу, боятся, что кто-то из подчиненных окажется более компетентным в чем-то и это получит публичную огласку и т. д. Все эти страхи от недопонимания реальных функций управленца. Босс ценится за умение подобрать себе высококлассных узких спецов, умеющих выполнить свой участок лучше всех. Руководитель — это "стратегия", а не полная коробочка мелких отточенных умений".
Именно эти страхи заставляют менеджера действовать вопреки логике и на корню душить у подчиненных то самое желанное чувство ответственности. Корреспонденты "ВД" предлагают свой список "причин смерти" чувства ответственности.
Приписывание всех заслуг перед вышестоящим руководством себе. Страх публично признать заслуги и компетентность своих подчиненных вынуждает менеджера не упоминать имя исполнителя при вышестоящем руководстве. Такая политика лишает исполнителя внутреннего мотиватора к чувству ответственности.
Тотальный контроль. Отсутствие свободы в решении проблем и задач приводит к тому, что подчиненные даже не пытаются думать над проблемой. Они предлагают первое пришедшее в голову решение и ожидают реакции босса. Ни о каком чувстве ответственности за то, что фактически предложил босс, и речи не идет. К такому же эффекту приводят и постоянные "дельные советы", и излишняя детализация задания.
Поручение задания группе сотрудников. При такой постановке вопроса найти ответственного будет просто невозможно. Скорее всего, подчиненные найдут просто крайнего, но он вряд ли будет чувствовать высокую ответственность. Убьет на корню личную ответственность и поручение одного дела сразу нескольким сотрудникам. Даже если это делается тайно и для подстраховки. Как только появляется третье лицо — чувство личной ответственности испаряется. То же происходит, когда с сотрудника спрашивают за лишь частично выполняемую им работу.
Отсутствие доступа к информации. Иногда менеджеры, пытаясь воспитать прекрасное чувство в подчиненных, таки идут правильным путем, назначая конкретного исполнителя, давая свободу в решениях, но не предоставляя полную информацию, связанную с задачей. Либо не заботятся о возможностях подчиненного получить необходимые данные.
"Ярким примером ситуации, когда вся система не позволяет человеку нести ответственность за свою работу, является необходимость взаимодействия между подразделениями, — считает Елизавета Лукьянович. — Если рядовому служащему, например банка, необходимы данные финансово-бюджетного отдела, то, скорее всего, ему их просто не дадут или дадут в другие сроки. Если работник не имеет полномочий для решения собственной задачи, ни о каком чувстве личной ответственности речи быть не может".
Процесс формирования
Проанализировав ошибки менеджеров, "ВД" предлагает свой подход к воспитанию чувства личной ответственности у сотрудников отечественных компаний. Первое, что простимулирует чувство ответственности, — это необходимость лично отчитываться перед вышестоящим руководством. Страх и нежелание "позориться" перед начальством заставит любого сотрудника отнестись к своей работе со всей ответственностью.
Руководителю стоит составить график "выступлений" для своих подчиненных. Понимание неминуемости "часа Ч" в корне поменяет отношение к своей работе. Дополнительным моментом, стимулирующим чувство ответственности "от безысходности", станет частое отсутствие босса на рабочем месте, желательно, вообще "вне зоны доступа". Важно, что такие радикальные меры нужны лишь поначалу, дальше, когда рефлекс закреплен, в подобных действиях отпадет необходимость.
Во-вторых, хорошо работает распределение ответственности в письменной форме. Данная бумага не должна содержать повторения должностных инструкций. Это должен быть конкретный документ, с перечнем узких задач. Для начала, вплоть до "таблица 1.1. — ответственный Иванов".
Подобный документ должен быть разослан не только всем сотрудникам подразделения, но и смежным отделам, косвенно участвующим в решении конкретной задачи. Это не даст человеку уйти от ответственности и расширит его полномочия для решения конкретной задачи. Чтобы не занимать все время босса, сотрудники могут сами указать свои участки работы, топу останется их просто откорректировать и разослать в форме приказа.
Спустя несколько месяцев надобность в такой детализации пропадет. Функции будут четко распределены и очерчены границы работы, а также ответственности каждого в отделе.
Кроме того, руководитель может создать условия, при которых сотрудник уже просто не сможет "отвертеться" от личной ответственности. Хорошо работают здесь схемы манипуляций, которые известны каждому офисному сотруднику. Пример механизма — у кого стоит на столе принтер, тот невольно за него отвечает. Это негласное правило работает во всех компаниях. Стоит его лишь направить в нужное русло.
Например, можно отправить сотрудника на обучение для получения специфических и уникальных данных. К примеру, на производстве человек, прошедший обучение работы со спецтехникой (особенно, если за рубежом, а значит с дополнительными благами), невольно станет ее заложником. Он помимо воли будет нести ответственность за участок работы с этой машиной.
Аналогично сработает улучшение условий труда, например оснащение новой техникой с более высокими возможностями, которых нет у других сотрудников. Таким образом, ответственность за какой-то процесс автоматически перекладывается на сотрудника. Такие схемы манипуляций необходимо продумывать заранее как вариант, подстраивать под момент переоснащения офиса. Тогда его можно сделать недорогим, но очень эффективным.
И наконец, последний, но, пожалуй, самый важный момент, который не стоит упускать, — необходимость мотивировать подчиненных к чувству ответственности. Важно поддерживать обратную связь с сотрудником, то есть хвалить за достижения. Напрасно сегодня считают, что только конверт с деньгами является мотиватором. Общеизвестно, что любой человек в своей деятельности в первую очередь стремится к признанию собственной ценности в глазах окружающих. Не стоит игнорировать эту слабость подчиненных.
