Экономика

Коммуникации между...

"Не отстроенные коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации" — этот постулат воспринимается боссами как необходимость отст

"Не отстроенные коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации" — этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит "дошло" ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на "горизонтальном" уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей "перевода" между подразделениями.

"Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, — делится Руслан Красюк, генеральный директор Центра Торговли "Дарынок" (штат — 190 чел. без учета числа арендаторов). — Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно — вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом — а сколько его необходимо для удовлетворения "сумасшедше" выросшего спроса, начали уточнять — а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что "раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза". Это и есть "вдвое" выросший спрос".

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций — финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре.

Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом.

"За якобы "непонимание" часто выдают нежелание "напрягаться" на рабо­те, — говорит Олег Бреусенко, заместитель директора дистрибуторской компании "Реактив" (штат — ок. 70 чел.). — Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег — непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций дол­жна быть изменена".

Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.

И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями. "Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был "на своей волне", думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: "ты мне две отправки, и я тебе две отправки". В итоге получили друг от друга "неожиданный сюрприз": один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции", — рассказывает Руслан Красюк.

Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхрони­зировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимо­действия.

Правила грамотных коммуникаций

Как обычно, все гениальное — просто. Важно лишь следовать трем простым правилам.

1. Поставить в известность. Если в выполнении задачи/проекта участвуют специалисты разных подразделений — руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное — какой результат ожидается по итогу выполнения.

Тогда участники проекта одновременно выйдут "на одну страницу" понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

2. "Что написано пером, не вырубить топором". Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа "кто ты такой, и почему я должен это делать".

3. Проверка связи. "Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных — переспросить "как понял меня? повтори!", — советует Руслан Красюк.

К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

"В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги, — рассказывает Зураб Григорян, директор компании Aгlitec (ремонт и сервис строительного оборудования, штат — 50 чел.). — Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более".

Примирить конкурентов

Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной — неправильным распределением функционала между подразделениями.

"Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании, — считает Руслан Красюк. — Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения".

Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

"Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников, — считает Зураб Григорян. — Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия".

Естественно, что все перечисленные советы наших экспертов не иск­лючают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств ком­муникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

А КАК У НИХ?

Boeing против miscommunications

Ярчайшим примером потерь компании от miscommunications, и одновременно лучшим решением этой проблемы, стал американский проект по созданию "Боинга-777".

Первый провал этого проекта был связан с тем, что инженеры-разработчики были оторваны от реального производства и людей, которые непосредственно строят самолеты.

Неудачный опыт и огромные финансовые потери привели к идее создания межфункциональных команд, которые объединили специалистов из разных подразделений для ведения общего проекта. Межфункциональные команды могли разрабатывать и внедрять программы повышения качества, новые технологии, встречаться с поставщиками и заказчиками, а также объединять отдельные функции (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы) для повышения эффективности проекта.

При разработке "Боинга-777" были созданы сотни межфункциональных команд типа "разработка-строительство". Каждая из них ориентировалась на специфические компоненты самолета — хвостовой отдел, крыло, электрические системы и т. д. Координировались эти группы интеграционными командами, в которые входило высшее руководство компании.

Итогом работы стало награждение модели "Боинг-777" престижной премией Robert J. Collier Trophy как самого значительного достижения в области авиации года.