Кризис креатива
"Совсем недавно мне довелось поработать в коучинге с молодым и энергичным топ-менеджером, который столкнулся с проблемой творческого застоя и не понимал, что с ним происходит. После того как он успешно реализовал сложный годичный проект, руководство поручило ему новую, еще более амбициозную задачу, не предоставив возможности отдохнуть. В силу своей молодости и высоких притязаний, не до конца осознавая всех последствий такого решения, менеджер активно приступил к работе, но уже фактически на старте стал буксовать и не продемонстрировал тот результат, на который рассчитывали акционеры", — рассказывает Виктория Журавлева, управляющий партнер консалтинговой группы "Четвертое измерение" (штат — 15 чел.).
Реалии бизнеса таковы, что управленцы постоянно пребывают в ситуациях высокой неопределенности, непрерывных изменений и принятия непопулярных решений.
Добавьте к этому внутренние кризисы, которые "накрывают" менеджеров среднего возраста. И на выходе — закономерный результат в виде творческого кризиса.
Виновата ли я
Если посмотреть глобально на проблему кризиса управленца, то первой вывод — человек просто устал.
"Накопившаяся усталость, стресс, спровоцированный гиперактивным темпом работы, рядом проектов нон-стоп, отсутствием отпуска, ненормированным графиком работы или работой без выходных и т. п., — вот неполный список того, что может "загнать топа в состояние творческого ступора", — говорит Дарья Лисицина, руководитель отдела маркетинга группы компаний "Текстиль-Контакт" (штат — около 350 чел.).
Психологи, бизнес-тренеры и коучи предлагают все же разделять виды кризиса, поскольку правильная его идентификация помогает найти путь решения проблемы. Условно можно выделить три вида кризиса: результативности, изменений и успешности. Почти все они могут проявляться в виде одних и тех же симптомов — симптомов творческого кризиса", — делится Виктория Журавлева.
Кризис результативности возникает в ситуации, когда руководитель в силу различных причин не способен обеспечить необходимый результат. Причины тому сугубо профессиональные: завышенная планка результата, недостаточно высокий уровень компетентности руководителя, отсутствие требуемых ресурсов в виде подчиненных или связей.
"Интересная особенность — в кризисе собственной результативности украинские менеджеры склонны обвинять своих коллег, подчиненных и руководство. И уже в последнюю очередь видеть причину в себе, — говорит г-жа Журавлева. — В нашей практике был случай, когда недавно назначенный финансовый директор крупной локальной компании в течение нескольких месяцев не мог достичь тех результатов, которых ожидали от него генеральный директор и акционеры.
Руководитель стал все реже появляться в офисе, ссылаясь на встречи с проверяющими органами и переговоры с партнерами, демонстрировал минимальное вовлечение в задачи компании, самоустранялся от текущих проблем и откладывал принятие важных решений, а в итоге уволился, обвинив компанию в недостаточной поддержке его инициатив".
Кризис изменений может происходить в жизни результативного руководителя, когда компания требует перехода на качественно новый уровень, новых подходов и новых результатов. В такой период руководитель, пребывающий в состоянии кризиса, теряет эффективность: не может предложить пути решения новых задач; выбрать профессиональные приоритеты, не растрачивая себя на второстепенные задачи; правильно распределить нагрузку, добиваясь максимального результата ценой минимальных усилий.
Украинские менеджеры очень часто объясняют свои кризисы личными причинами — потерей мотивации к работе или переосмыслением ценностей. Хотя, по факту, львиная доля причин их проблем находится в области профессиональной эффективности.
Первые лица бизнеса и топ-менеджеры нередко сталкиваются с кризисом успешности после достижения высот, о которых в свое время они не могли и мечтать. И пока внутри вызревает ответ на вопрос "что дальше", руки нередко опускаются.
Кроме этого, кризис успешности посещает зрелых и состоявшихся руководителей, которым в силу разных причин не удается сбалансировать работу и личную жизнь, карьеру и время для собственных нужд, развитие новых направлений бизнеса с удержанием предыдущих побед.
Внешние данные
Нередко причину "тупикового" состояния топа следует искать в особенностях организационной структуры, построения бизнес-процессов и внутренних коммуникаций.
"Творческий застой возникает исключительно по вине компании или руководителя, который допускает, чтобы работники заскучали и потеряли "огонь в глазах", — считает Антон Эйне, директор по маркетингу "Штраус СНГ" (производство кофе, штат — ок. 650 чел.). — Все работы и проекты должны быть распределены так, чтобы у людей в команде всегда были новые интересные задачи. Можно, конечно, пытаться списать причину застоя на человека, якобы он не способен развиваться. Но если так, то такого человека не стоило и держать". В то же время, многие эксперты утверждают, что внешние условия работы не менее значимы.
Наталья Вовк бизнес-тренер, консультант ОМТ (штат — 50 чел.), выделяет несколько объективных факторов. "Некоторые руководители причину видят в следующем. Планы намечены, ресурсы выделены, а в процессе реализации выясняется, что их недостаточно и взять их негде. И тут уже будет все зависеть от человека: для кого-то чем труднее, тем лучше, а для кого-то наступает период разочарования, кризис жанра", — поясняет она.
Еще один пример из практики: по каким-то причинам топ-менеджер остается неуслышанным. Например, есть определенные сбои в бизнес-процессах, и нет никакой возможности донести до собственников или других заинтересованных лиц: что идет не так и почему, и что следует изменить. И может наступить момент, когда "опускаются руки". Это случается, обычно, из-за накопленных мелких разочарований и неудач, которые рано или поздно могут вылиться в отсутствие вдохновения в работе.
Но бывают случаи, когда взаимоотношения с собственниками бизнеса заводят топа в тупик. "Я работала с руководителем проекта производственного предприятия, для которого было важно, чтобы собственники признавали и понимали, сколько лично он сделал для проекта, как собрал и сплотил людей, как из них сделал отличную команду, которая через некоторое время достигла ожидаемых результатов и превзошла их. А собственники поднимали все новые планки достижений, не оценивая должным образом, по мнению топа, его заслуг. Он попал в зону разочарования, когда реальность не совпала с ожиданиями. В такой период демотивации человек просто не мог выдавить из себя ничего гениального, что продвинуло бы проект по шкале успешности выше", — рассказала Вовк.
Внешними причинами могут послужить смена акционеров или компании, кризис в организации или стране, изменения в личной жизни, например развод. Как по отдельности, так и комплексно эти причины могут привести к пассивности менеджера, потере вдохновения и творческому застою.
"В нашей практике была ситуация, когда низкая эффективность работы руководителя была вызвана недостаточно продуманной организационной структурой его подразделения. В функции была задана структура, неоптимальная для достижения результатов, как следствие, большинство сотрудников были загружена задачами, которые не были связаны напрямую с целями бизнеса и могли быть переданы на аутсорсинг. После незначительной оптимизации системы управления для повышения эффективности функции большая часть персональных трудностей руководителя была устранена, у него снова высвободилось время для инициатив, и он не был связан текучкой", — делится Виктория Журавлева.
Тупиковая профилактика
В первую очередь нужно остановиться и осознать, что человек на стадии кризиса. Эксперты предлагают два основных маркера, по которым можно определить творческий кризис.
"Регулярно отслеживайте свое внутреннее состояние. В фокусе должно быть отношение к работе. Первым маркером начала творческого кризиса может стать цинизм, который появляется у руководителя в высказываниях относительно целей компании, экономической ситуации в отрасли, нерадивых подчиненных", — говорит г-жа Журавлева. Второй маркер творческого кризиса — отстраненность от коллег, подчиненных и других специалистов. Человек старается не подпускать к себе новую информацию, его позиция "я занят, я работаю".
Наиболее верный выход из сложившейся ситуации — отдых. Причем два-три дня не спасают. Человеку необходимо более длительный срок — 10-14 дней. Да и эффективен такой отдых, только если причина кризиса — в усталости. Если же проблема не личностного характера, а заложена внутри организации, то по завершению отпуска все вернется на круги своя.
Другим способом выхода из творческого кризиса может стать противоположная позиция — активная деятельность. Такой метод называется "работа со своими ограничениями". Регулярное применение подхода "узнал что-то новое и немедленно внедрил его" поможет не застаиваться на одном месте и не зацикливаться на нерешенной задаче.
По мнению Дарьи Лисициной, одной из важнейших причин творческого кризиса является недостаток информации, необходимый для устранения проблемы. Поэтому главным способом решения станет поиск недостающей информации. Именно в этом русле необходимо проводить работу.
Еще одним способом выхода из кризиса может стать распространенная мировая практика — "работа в поле". Здесь руководитель снимает с себя регалии и становится за прилавок, выходит в цех, проводит переговоры и выполняет другую работу своих непосредственных подчиненных.
Ценность такого опыта колоссальна и по своей природе дает возможность по-новому взглянуть на себя — и именно это способно свести к минимуму любой, будь то личный или профессиональный, кризис.
Не менее важно в кризисный момент отделить себя от работы. Многие менеджеры буквально "женаты" на своих компаниях, живут ее интересами, берут работу на дом. В какой-то точке профессионального развития такой подход не позволит разглядеть скрытые возможности в ситуации, поэтому разумная дистанция от своего дела более чем необходима.
"В ситуации возникновения кризиса, вызванного внутренними личностными проблемами, необходимо отрефлексировать происходящее: проанализировать текущую ситуацию, понять "куда я иду", обозначить свои цели и задачи. Данный подход поможет прояснить положение вещей и увидеть возможности для выхода из кризиса. Если же самостоятельно провести такой анализ не получается либо он не помогает решить проблему, в этом случае я рекомендую обратиться к профессиональному коучу, который с помощью специальных методик поможет увидеть более широкую рамку ситуации и найти ресурсы для выхода из кризиса", — советует Виктория Журавлева.
Цикличный кризис
Творческий кризис (или застой) может быть связан не с личностными проблемами управленца, а с этапом развития, который переживает сама компания. Еще в 70-х годах прошлого века профессор Гарвардской школы бизнеса Лари Грейнер предложил теорию развития компании, которая получила широкое признание среди управленцев и организационных специалистов.
Суть модели Грейнера заключается в том, что любая организация переживает шесть этапов: творчество, централизация, делегирование, координация, сотрудничество, создание альянса. Каждый этап характеризуется необходимостью введения новых подходов к управлению в связи с увеличением размера организации и количества проектов.
В преддверии перехода на следующий этап развития компании ее управленцы испытывают жесткий творческий и управленческий кризис, который и является одним из важнейших признаков переходного периода. Появление симптомов кризиса требует от управленца не отдыха, а мобилизации сил для изменения всей системы управления для перехода на более высокий уровень развития компании.
