На грани
Считается, что умение принимать непростые решения — важнейшая компетенция успешного управленца. Но когда это умение разбивается о простые человеческие эмоции, становится понятно, что научиться мирить в себе "управленца" и "человека" — не менее важно.
Одна украинская IT-компания выиграла в тендере масштабный проект — в подобных она раньше не участвовала. Когда дело дошло до реализации, оказалось, что ресурсов требуется больше, чем предусмотрено подписанным договором. Переговоры с клиентом не принесли желаемого результата — доплачивать он отказался.
Руководителю предстоял нелегкий выбор: остаться в убыточном, но значимом для него проекте, либо выйти из него, но понести большую моральную потерю. Ситуация ему казалось патовой. Так что пришлось привлечь внешнего консультанта для поиска альтернативного пути решения проблемы.
Подобные состояния, когда босс просто не может принять решение, настолько распространенное явление, что психологи и психиатры даже ввели специальный термин, их описывающий, — "эмоциональная блокада".
В специализированных словарях он трактуется как неспособность индивида выполнять сложные умственные действия из-за интенсивного эмоционального состояния. К сожалению, ни в одном словаре не указано, как управленцу выходить из такого состояния.
Блокада
Самый большой список причин для эмоциональной блокады у новоиспеченных управленцев. Поначалу ее могут создавать такие ситуации, как необходимость уволить сотрудника или увольнение по собственному желанию хорошего специалиста, трудности в достижении целей компании или отдела, сложность в работе с некоторыми подчиненными, неурядицы в команде, низкий уровень мотивации подчиненных, собственные проблемы в карьере и вне ее.
"Когда я только возглавила одну из групп в контактном центре, мне было довольно сложно, когда ко мне приходил хороший агент и сообщал, что решил сменить работу. Признаюсь, такая новость выбивала из колеи на целый день. Я старалась не общаться с другими членами команды, чтобы не показывать эмоциональный упадок. А ночью не могла уснуть. Со временем поняла, что не смогу удержать в своей команде всех до единого и навсегда, что без статистически оправданного процента текучки не обойтись", — делится Людмила Калита, директор операционного департамента компании Global Bilgi (международный аутсорсинговый контактный центр, штат — более 800 чел.).
На более позднем этапе причинами эмоциональной блокады становятся "бизнес-проблемы".
"Это могут быть ежедневные трудности, с которыми сталкивается руководитель: выполнение планов продаж, возрастающих от года к году и требующих нестандартных решений с точки зрения маркетинга и управления, страх потерять работу, внутренняя конкуренция, напряженные переговоры, сжатые сроки и вечные дедлайны, гиперответственность, межличностные конфликты в коллективе, информационная неопределенность, когда на руководителе лежит ответственность за исполнение или передачу информации, которую, например, еще не подтвердили вышестоящие органы", — перечисляет Катерина Скибская, генеральный директор DOPOMOGA Ukraine (штат — 98 чел.).
Наталья Астаулова, бизнес-тренер, консультант ОМТ (г. Киев, штат — 50 чел.) считает, что явление эмоциональной блокады связано не с неуверенностью в собственном решении, а с эмоциональной вовлеченностью управленца. Причины, которые могут вызвать состояние эмоциональной блокады можно условно разделить на две группы.
Первая группа связана с сильными личностными потрясениями — утрата близких, серьезные заболевания, травмы и прочее. В таких ситуациях человеку сложно сосредоточиться на принятии решения. Его мысли зацикливаются на ситуации и не дают работать.
В таких случаях обычно через некоторое время автоматически происходит адаптация. Человек принимает новые обстоятельства своей жизни, проходит эмоциональная острота, возвращается способность адекватно принимать решения.
Вторая группа связана с профессиональными ситуациями. Эмоциональная блокада может возникнуть, когда ситуация очень значима для руководителя или компании, абсолютно новая, плохо прогнозируемая, есть риск потерять большие ресурсы или существует угроза имиджу компании.
В таких случаях также происходит зацикливание, но уже на работе. Руководитель не видит решений или альтернатив, мысли бегут по кругу.
Сама, сама, сама
Каковы бы ни были причины, самый главный вопрос, который должен решить для себя управленец в случае невозможности принятия решения — сможет ли он принять адекватное решение самостоятельно. Предлагаемая пошаговка может помочь управленцу справиться с ситуацией без сторонней помощи (подробнее — см. "Спасительная пошаговка").
При этом уже сам факт наличия эмоциональной блокады для управленца — это большой стресс. Чем выше уровень руководителя, тем меньше он склонен признавать свои слабости. Поэтому в такой момент важны и техники, позволяющие поддержать собственную самооценку.
"Помочь в восстановлении внутреннего эмоционального баланса помогут личностные техники. Например, менеджер может вспомнить о своих недавних успехах, которыми он может гордиться, понять, что он умеет правильно принимать решения, добиваться своего. Это придаст ему силу для очередного рывка", — советует Катерина Скибская.
Последний немаловажный момент, о котором упомянули все без исключения эксперты — это физический способ снятия стресса и эмоционального напряжения. Если вспомнить американские фильмы, то в кабинете топ-менеджера обязательно стоит беговая дорожка, мини-гольф или велотренажер.
Известно, что интенсивная ходьба прекрасно снимает эмоциональный стресс, быстро сжигает вредоносный избыток адреналина и нормализует процессы возбуждения и торможения в центральной нервной системе. Это и спокойный сон, и хорошее настроение. Если за 30-45 минут проходить 5 км четыре раза в неделю, то можно распрощаться со стрессом навсегда.
Помощь зала
К сожалению, позиция "я сам себе психолог" в истинно значимых для человека ситуациях часто не работает. Без посторонней помощи справиться и принять верное решение, находясь в состоянии эмоциональной блокады, будет очень сложно. Чтобы свести к минимуму возможность ошибки, важные и стратегические решения в такой период стоит принимать коллегиально или предварительно проконсультировавшись с экспертами по данным вопросам, либо собрав мнения по этому вопросу у сотрудников, которым руководитель доверяет. "Хорошим вариантом помощи для управленца может стать организация мозгового штурма с сотрудниками. При этом лучше представить заданную ситуацию как игровую и происходящую в абстрактной компании. Руководитель не участвует как игрок, а слушает обсуждение и предлагаемые варианты, что может натолкнуть его на решения и новые идеи", — советует Наталья Астаулова.
Другим вариантом помощи со стороны может стать привлечение внешних консультантов. В идеале стоит пригласить в компанию психолога, знающего бизнес, для внедрения методов психологической разгрузки и управления стрессом. Можно работать с бизнес-коучем — проговаривая проблему вслух, как правило, человек уже знает ее решение.
По мнению другого нашего эксперта, Людмилы Калиты, необходимо вооружаться знаниями с помощью литературы или тренингов, так как применяя старые подходы к новой ситуации, человек часто действует неэффективно.
Спасительная пошаговка
Шаг первый — исключение крайних решений. Решения по типу "все или ничего" часто бывают провальными, если приняты не на "трезвую" голову.
Шаг второй — перевод проблемы из эмоциональной сферы в рациональную. Здесь хорошо работает техника прописывания проблемы. Оформление текста требует анализа, словесных обозначений эмоций, четких формулировок. Иногда, когда проблема превращается во что-то осязаемое (в данном случае текст), этого достаточно, чтобы перевести ее в рациональную сферу.
Шаг третий — изменение степени значимости. "Для принятия сложного (из-за эмоционального окраса) решения необходимо снять огромную значимость ситуации, т. е. представить: "А если бы подобная история была у моего знакомого, и он обратился бы за советом, что я порекомендовал бы?" Такой взгляд на ситуацию со стороны помогает быть более хладнокровным", — дополняет Наталья Астаулова.
Шаг четвертый — помимо рациональных методов принятия решений можно также полагаться на интуицию.
