Напиши мне, напиши!

В погоне за модными кадровыми "фишками" боссы заставляют всех подчиненных без исключения писать план работы, а затем отчеты о его выполнении в ущерб их основным обязанностям.

Примеров слепого следования кадровой моде, к сожалению, масса. "Предыдущее рабочее место в небольшой торговой фирме запомнилось мне множеством маразмов, — рассказывает Сергей Полипко, руководитель отдела продаж дистрибуторской компании LST (штат — 45 чел.). — Самым запоминающимся стали ежедневные отчеты о проделанной работе. Я не против отчетов — это полезная штука. Но глупость заключалась в том, что все заявки клиентов, внутренние задачи и т. д. и так регистрировались в общей электронной системе. Там же прописывался процесс решения и конечный результат. В итоге мы заполняли общую базу, а затем, то же самое переписывали в свои таблички. Аргументом "за" эти отчеты было облегчение начисления премий. Не написанный вовремя отчет карался штрафами. В итоге нашей основной целью стало красиво написать о себе".

Дополнительное раздражение у сотрудников вызывала вынужденная необходимость писать отчеты в нерабочее время, поскольку большую часть рабочего дня многие из них находились на встречах с клиентами.

Идея фикс

В отличие от своих подчиненных, руководители пребывают в восторге от системы отчетов. "Все консалтинговые компании — юридические, инвестиционные, коммуникационные — вводят систему учета времени своих сотрудников на ежедневной основе. Это позволяет отслеживать, сколько времени каждый сотрудник уделяет той или иной задаче, а впоследствии оценить его эффективность, — рассказывает Наталия Ольберт-Синько, исполнительный директор PR-агентства PRP (штат — ок. 40 чел.). — И в нашей компании действует система ежедневного учета. В так называемых time­sheets-таблицах учета времени — каждый сотрудник указывает все задачи, выполненные за день".

Цели внедрения системы отчетности могут быть разными, и использовать их результаты можно в различном направлении. "Любая отчетность подразумевает выполнение трех функций: аналитической (анализ выполненной работы), управленческой (планирование и принятие решений) и контроля. Если одна из этих функций не выполняется, то внедрение такой системы абсолютно бесполезно", — говорит Олег Великий, генеральный директор компании GP Group (штат — 20 чел.).

Кроме того, отчеты позволяют определить, насколько эф­­фек­­­тивен отдельный проект, над которым работает несколько человек. "Еще одно преимущество автоматизированной системы учета связано с развитием персонала. К примеру, мы видим, что один человек пишет пресс-релиз за час-полтора, другому на это требуется четыре-пять часов. Как результат, проводятся дополнительные тренинги и обсуждения для того, чтобы оптимизировать процесс", — делится Ната­­­­лия Ольберт-Синько.

Отчет является не только источником ин­­формации о том, что конкретно делал со­­­труд­ник, но и насколько он понимает при­­­­­оритетность задач и умеет понять, что важно из­­­­­­­ло­­­­­жить — а значит, что важно для компании.

Цифры, полученные в отчетах, могут сослужить хорошую службу при планировании расширения или сокращения штата, при проведении ротации или перемещения кадров. Дополнительно их можно использовать как обоснование премирования или сокращения сотрудников. Отчеты используется при вводе нового руководства, для выяснения функционала каждого сотрудника. Однако на практике все выглядит не так сказочно.

Тяжелый случай

Проблемы с отчетностью могут возникнуть из-за отсутствия автоматизированной си­­стемы. Начальник управления крупного системного банка рассказал корреспонденту "ВД", что в их банке, при штате в 3 тыс. сотрудников, система отчетов не автоматизирована. Причем все сотрудники пишут отчеты ежедневно. В итоге руководители подразделений стараются придумать свою систему, чтоб упростить этот процесс. Наш собеседник рассказал, что разработал таблицу, которую рассылает подчиненным для заполнения. Таким образом сводить данные легче.

Если менеджеры среднего звена не пытаются выйти из положения, то отчеты вообще теряют свою ценность. "Если сотрудник пишет отчеты, а руководитель попросту складывает их в ящик, то соответственно эффективность такой работы сводится к нулю, — говорит Олег Великий. — Также нельзя допускать ситуации, когда сотрудник только и делает, что пишет отчеты, не успевая выполнять свои прямые обязанности. Один из главных негативных моментов подобной системы возникает в случае слишком частой регулярности написания отчетов". Руководитель может просто не успевать анализировать, планировать и контролировать работу своих подчиненных.

Но не все согласны с такой позицией. "Если сотрудник заполняет таблицу за неделю, важные "мелочи" из проделанной работы упускаются, а если за весь месяц — многое можно вообще забыть и указать при­­­­близительное или даже желаемое время, что исказит отчетность и приведет к неправильным управленческим выводам", — считает Наталия Ольберт-Синько.

К подобной ситуации приводит и написание отчетов в то время, когда сотрудники выполняют дополнительную работу. Как правило, это связано с каким-то незапланированным контрактом, с выполнением критических по времени задач. В состоянии цейтнота сотрудники просто физически не успевают заполнять отчеты. А поскольку эту работу никто не отменял, то делают они это спустя некоторое время, и, как правило, с потерей достоверности и четкости информации.

Усложняется система отчетностей и в ситуации, когда в подчинении у начальника более 10 человек. В таком случае его работа будет сводиться к прочтению 10 сочинений на тему "что я делал вчера", а потом к сведению и систематизации этих данных, что занимает много времени.

Дело принципа

Избежать откровенных ляпов и не вызвать массовое недовольство сотрудников можно, следуя нескольким основным принципам внедрения системы отчетов.

1. Целесообразность. "Чтобы система отчетности функционировала нормально и была действенным инструментом, отчитываться должны все — младшие сотрудники и директора, фронт-офис (в нашем случае clientservice) и бэк-офис (юридическая и финансовая службы, водители и др.)", — считает Наталия Ольберт-Синько.

Олег Великий согласен с таким подходом, однако предлагает относиться более гибко к частоте их написания. "Частота написания напрямую зависит от функций специалиста: в ежедневных отчетах есть смысл, если это производственный процесс, а в отделе продаж оптимальный формат — это еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные отчеты. Все остальные сотрудники должны писать ежемесячные и ежеквартальные отчеты", — советует Олег.

Принимая решение о частоте написания, стоит учесть, что если сотрудник работает, например, с короткими задачами и решает их за один день, то имеет смысл писать ежедневные отчеты. Если задачи более длительные, то еженедельного и ежемесячного отчета будет достаточно.

2. Стандартизация и унификация. Чтобы избежать написания вольных сочинений на тему "как я сегодня работал", отчеты должны быть формализованы и структурированы. Это может выглядеть в форме опросника.

Причем вопросы в большинстве случаев должны быть закрытыми и не требующими описания. Например: "Были ли задержки с поставками или с началом работы?" и соответственно дальше ответвления вопросов. В дальнейшем, вычленив однотипные ответы, можно и их предложить в качестве закрытых вопросов. В итоге такой отчет должен выглядеть как хорошее резюме, которое можно охватить за 6 секунд.

3. Автоматизация. Учет работы персонала должен быть обязательно автоматизирован. Необходимо создать некую базу, где будет отражаться информация о поступивших заявках, возникших проблемах, мерах по устранению и сроках решения; также о сотрудниках, участвующих в решении проблем, задачах на перспективу и т. д. Каждый работник заполняет свою часть, таким образом, руководитель получает сводную базу данных.

Автоматизируя систему, можно использовать и готовые программы типа SharePoint, Terrasoft Service Desk, Outlook и др. При внедрении таких систем достаточно уделять несколько минут в день на фиксацию информации о проделанной работе. А босс сможет легко контролировать своих подчиненных, просто зайдя на страничку конкретного человека.

4. Учет временнх затрат. Продумывая систему стандартизации и автоматизации, необходимо посчитать временне затраты на заполнение окончательного варианта отчета. "В случае ежедневного формата написание отчетов не должно занимать более 10-15 минут, а еженедельного — одного-двух часов", — утверждает Олег Великий.

Боссу стоит самому заполнить предлагаемую форму и посчитать, сколько рабочего времени будет уходить у подчиненного на ее заполнение. Либо пойти другим путем. Попросить каждого сотрудника записать, сколько времени в день уходит на заполнение, узнать, что технически невозможно описать в предложенной форме, выполнение каких задач невозможно описать в ежедневном отчете, а возможно отразить только в еженедельном и т. д.

5. Гибкость учета. Несмотря на автоматизацию и стандартизацию, к этому процессу необходимо подходить творчески. Например, в ситуации, когда сотрудники объек­­­тивно перегружены, например, заняты во внеплановом проекте либо проекте критическом по времени его выполнения, стоит позволить писать отчеты не каждый день, а сделать в порядке исключения недельный отчет с описанием внепланового проекта. Либо пойти по другому пути — предложить менее загруженным в данный период времени сотрудникам написать общий отчет за отдел.

Еще одна ситуация, в которой стоит более гибко относиться к отчетам, — это большой штат в подчинении у одного руководителя. Прочитать все отчеты будет просто невозможно. В такой ситуации стоит разделить сотрудников на подгруппы по 4-5 человек со старшим подгруппы, который будет объединять все данные по каждому человеку.

В итоге руководителю доведется прочесть только 3-5 отчетов вместо 30. Причем старшие группы могут меняться, чтоб не возникало вопросов о большей загрузке одного подчиненного за счет другого.

Стоит учесть и еще два момента. Во-первых, низкое качество отчетов не должно караться штрафами — это неэффективно, а во-вторых, если отчеты существуют для оценки эффективности каждого сотрудника — делать выводы все-таки по результатам, а не на основании описания рабочего процесса.

Четыре признака, что система отчетов не работает

— Заполнение ежедневных отчетов забирает более 5% рабочего времени сотрудника. Или более 20% дня написания недельного отчета. Также руководитель может оценить эффективность и по собственным затратам времени на анализ полученных отчетов. Если процесс прочтения и сведения данных занимает у руководителя более 30% рабочего времени — система неэффективна. Если они вообще не читаются, а являются просто формальным способом контроля, то стоит поискать другие методы держать подчиненных на "коротком поводке", не тратя напрасно их рабочее время.

— Отчеты не дают представления о конечных целях и задачах каждого сотрудника. Как правило, этим грешат ежедневные отчеты, если они не стандартизированы. Такие отчеты содержат в себе отдельные выполненные функции, однако зачем это делалось и кому это нужно, понять из отчета сложно. При таких отчетах руководителю потребуется несколько дней, чтобы проанализировать их, сопоставить и сделать вывод о процессе в целом и его результате.

— Наличие явных отличий между прописанным функционалом сотрудника и данными его отчетов. Признаком нерабочей системы является ситуация, когда согласно отчетам сотрудников в равных позициях, один выполняет только мелкие задачи, другой — занимается исключительно глобальными вопросами. Чаще всего такая проблема возникает, если отчеты пишутся в произвольной форме. В таком случае степень загрузки, функционал и значимость отдельного сотрудника определяется ничем иным, как его писательским талантом.

В итоге подобные отчеты не могут использоваться ни с целью контроля, ни планирования, ни для принятия решений.

— Отчеты не являются ритуалом в компании. Если допускаются ситуации, когда отчеты можно не писать — по уважительной причине или в качестве поощрения, например, за выполненный заказ в ситуации форс-мажора, значит, система не работает в целом. Любые пробелы в данных нивелируют всю остальную работу. А значит, отчетность вообще не стоит внедрять.