Экономика

Посыпая голову пеплом

Правило коммуникации для презентаций и переговоров утверждает: если вы ошиблись и знаете об этом, признайте сразу — это разоружает собеседника и

Правило коммуникации для презентаций и переговоров утверждает: если вы ошиблись и знаете об этом, признайте сразу — это разоружает собеседника и открывает путь для дальнейшего конструктивного диалога. Некоторые следуют этому принципу.

"Одну из самых запо­минающихся своих ошибок я совершил, когда работал руководителем производственно-коммерческого холдинга. При принятии решения о закупке большой партии сырья и полуфабрикатов я недостаточно серьезно отнесся к предостережениям и сомнениям коммерсантов и маркетологов по поводу необходимости закупки такой большой партии, — делится Руслан Красюк, генеральный директор ТЦ "Дарынок" (штат — 190 чел.). — Уже на этапе реализации первой, опытной партии продукции сомнения моих коллег подтвердились сполна. Я собрал всех участников проекта, признал, что был не прав, и обратился к ним за помощью в исправлении ситуации. Если бы я этого не сделал — не знаю, как бы мы справились с проблемой. А так было выработано коллегиальное решение насчет переориентации закупленного сырья. Инвестированные в закупку средства были спасены".

К сожалению, такие примеры скорее исключение, чем правило поведения управленцев. Мало кому из сотрудников посчастливилось на своем карьерном веку видеть раскаявшегося босса.

Большой и маленький

Наиболее привлекательно выглядит ситуация с "извинениями" перед подчиненными в небольших фирмах.

"Ошибки руководителя — это нормально. И очень важно научиться говорить подчиненным "я был неправ" или "я ошибался". Более того, признание собственных промахов подает пример коллективу. В таком случае меньше вероятность того, что подчиненные будут скрывать свои просчеты. Признание ошибок на всех уровнях — признак доверия в коллективе, а доверие — необходимое условие для развития компании", — говорит Владимир Дегтярев, генеральный директор PR-агентства Newsfront (штат — 25 чел.).

Такая легкость признания базируется на специфических отношениях в маленьких коллективах. Когда в коллективе нет жесткой иерархии, не столь щепетильны к соблюдению субординации, а многие на "ты", признание ошибки становится не очень болезненным процессом.

Абсолютно иная картина в крупных компаниях. В большинстве из них отношения выстроены таким образом, что руководство просто не может согласиться с тем, что оно совершило ошибку.

"В первом порыве хочется сказать "да", стоит признавать свои просчеты. Но я бы не спешила, — говорит Анна Кубицкая, начальник управления по работе с персоналом ПАО "Банк Кипра" (штат — 504 чел.). — Позволить себе признаться в собственных ошибках может тот управленец, который ранее демонстрировал принятие и понимание ситуаций, когда его подчиненные допускали промахи и в то же время получали от руководителя поддержку и помощь в их исправлении. Если руководитель не принимал ошибок подчиненных, не прощал их и жестко наказывал, то не стоит такому человеку рассчитывать на понимание со стороны своих сотрудников. Безусловно, это скажется на его авторитете, а кто-то, возможно, еще и попробует на его ошибке сделать себе карьеру".

На помощь противникам "извинений" перед подчиненными приходит и специальная литература. В различных книгах по менеджменту четко указано, что руководителю не пристало извиняться или объясняться перед сотрудниками: это делает его слабее в глазах подчиненных, уязвимее, а также приводится еще целый ряд негативных последствий для реноме босса.

Кому можно, кому нельзя

Возможность признания или непризнания руководителем своих ошибок зависит не только от размера компании и установленных в организации правил. Конечно, единого подтверждающего или отрицающего правила для такого случая быть не может. Каждая ситуация индивидуальна, имеет свою историю, причины возникновения ошибки, ее следствия и пути решения проблемы. И все же есть несколько факторов, которые влияют вообще на возможность "извиняться" перед подчиненными.

"Важно — является ли менеджер (совершивший ошибку и осознавший это) просто линейным административным руководителем или он "играющий тренер", участвующий член рабочей команды группы/проекта, — говорит Руслан Красюк. — Если для линейного руководителя непризнание ошибки может "сойти с рук", то для босса-действующего игрока такой снобизм может иметь очень негативные последствия: потерю доверия команды, порождение ощущения вседозволенности у подчиненных — "и мне так можно" и т. п. Непризнание собственной ошибки — заявка топа на какую-то исключительность и непогрешимость. А таким образом долговременное сотрудничество не построить и фактор доверия/недоверия играет в этом немаловажную роль".

По мнению г-на Красюка, не менее важно время, когда происходит признание. Если это запоздалый шаг, когда ошибка для всех очевидна и исправить что-либо затруднительно, то признание уже ничего не меняет и приведет лишь к падению реноме управленца. Авторитет руководителя возрастет лишь в том случае, если признание ошибки произошло на этапе, когда ее можно исправить. Желательно к извинениям приложить еще и план действий по решению проблемы. В другой ситуации лучше вообще промолчать.

По мнению Анны Кубицкой, все зависит от того, на чем построен авторитет босса. "Если руководитель всегда старался поддерживать и не подставлять своих подчиненных, признавал их заслуги, то в большинстве своем подчиненные не будут роптать и переделают массивы работы, чтобы не подвести босса. Если же авторитет построен на страхе, уничижении и преуменьшении заслуг сотрудников, то спрогнозировать масштабы "переделывания" массивов работы сложно, поскольку подчиненные могут использовать ситуацию и отыграться", — говорит г-жа Кубицкая.

Как ни парадоксально, но в ситуации, когда вертикаль построена на страхе и подавлении, непризнание ошибок боссом может даже укрепить отношения в коллективе. Здесь сработает сразу два психологических механизма. Первый — появится четкий враг, против которого все будут дружить, что сплотит коллектив.

Второй — невротизация отношений стабилизирует систему, делая ее очень прочной: чем больше взаимных претензий, тем сильнее связь (и часто, даже уволившись, некоторые сотрудники продолжают искренне желать зла своим бывшим начальникам и компаниям-работодателям, то есть находиться с ними в определенных отношениях). Поэтому авторитарному руководителю категорически нельзя признавать вину, что поспособствует укреплению коллектива.

Хитроумное признание

Важно помнить, что самая большая проблема непризнания собственных ошибок — сужение выбора решений. Многие возможные решения могут оказаться неприемлемыми, поскольку вскроется ложь и вина.

Кроме того, много сил уходит на поддержание "ширмы", часто в ущерб работе. В связи с этим стоит поискать приемлемый способ признания ошибки. Вопреки мнению коллег из небольших компаний, при этом вовсе не обязательно говорить вслух: "я не прав", "я ошибся".

Совет первый: пример из прошлого. Он относится к ситуации, когда гордость не позволяет признаться, а мнение подчиненных о сложившейся ситуации и возможных предложениях выхода необходимо. В этом случае могут помочь примеры из прошлого, желательно с вариантами решения проблемы и просьбой озвучить свои предложения. Можно привести пример и из опыта гипотетической компании, но в таком случае воспитательный момент — "я, босс, тоже человек" — потеряется.

Совет второй: честное признание. Вовремя признанная ошибка и принятые по ее исправлению меры — это хороший кейс для того, чтобы вынести из ситуации максимум и не допустить повторения подобного в дальнейшем. Такая ошибка может стоить подчиненным дорого. Нужно переделывать работу, оперативно перестраиваться, иногда в условиях временного давления, цейтнота.

Поэтому лучше, если босс честно объяснит сложившуюся ситуацию, чтобы сотрудники не чувствовали информационного вакуума и не были "механическими исполнителями" воли руководителя. Руслан Красюк предлагает свою схему признания:

• причины возникновения ошибки;

• на основании какой имеющейся ранее информации было принято неправильное решение;

• что дало боссу понимание того, что была допущена ошибка;

• какая информация привела к коррекции, изменению решения;

• почему новое решение правильнее, лучше предыдущего.

В таком случае подчиненные быстрее поймут причины произошедшего и включатся в исправление ситуации.

Совет третий: публичная работа над ошибками. "Не только сотрудники, но и управленец после каждого завершенного проекта должен проводить анализ с последующей внутренней презентацией выводов и уроков, тем самым заполняя "институциональную" память и пере­давая опыт коллегам", — советует Владимир Дегтярев. Важно учитывать: делать подобные признания стоит лишь в ограниченном кругу людей. Работа над ошибками директора департамента на виду у 50 подчиненных будет выглядеть нелепо.

Совет четвертый: что нельзя делать категорически. Ни в коем случае нельзя признавать собственные ошибки под давлением, когда "приперли к стенке" и ситуация непоправима. Вот в такой ситуации стоит "выкручиваться до последнего". Независимо от статуса и размера компании, такое признание негативно скажется на авторитете.

Немного не совпали

Британская компания Forum EMEA, охватывающая в своих исследованиях Европу, Ближний Восток и Африку, провела масштабный опрос на тему: "имеет ли ваш руководитель привычку извиняться за свои ошибки?"

В опросе участвовали и управленцы, и их подчиненные. Данные оказались любопытные. 50% сотрудников заявили, что босс не извиняется никогда, еще 30% заявили, что он не только не извиняется, но и не признает собственных просчетов в работе. И лишь 5% сотрудников признали, что их руководитель всегда извиняется и признает собственные ошибки.

В противовес этим результатам, ответы боссов радикально не совпали с мнением подчиненных. Более 50% ответили, что всегда извиняются за свои ошибки, 38% признали, что делают это достаточно часто. Любопытны были и комментарии сторон после опроса.

Семь из десяти менеджеров сказали, что боятся выглядеть некомпетентными, поэтому предпочитают не извиняться лишний раз, а три из десяти — что не хотят проявлять слабость.

Кроме того, треть менеджеров и четверть работников считают, что признание руководителем собственных промахов — один из самых действенных способов завоевать доверие подчиненных. Вот только, согласно исследованию, лишь 48% управленцев считают доверие сотрудников чем-то значимым и стоящим.