Экономика

Потрясенный офис

Ученые Стэнфордского университета установили, что в период, когда сотрудники сталкиваются с несколькими значимыми каналами информации, они начинают ма

Любые потрясения в стране сказываются на офисной жизни, зачастую весьма негативно. Ждать, пока "само рассосется", — не самая грамотная позиция. Понять и управлять на благо — вот задача босса.

Ученые Стэнфордского университета установили, что в период, когда сотрудники сталкиваются с несколькими значимыми каналами информации, они начинают массово страдать синдромом дефицита внимания.

Переключение с канала на канал в среднем занимает несколько минут. Деятельность в таком режиме приводит к ошибкам, снижению работоспособности и внимания, и к увеличению времени, требуемого на выполнение задач.

Также это влияет на способность строить планы на долгосрочную перспективу и принимать решения. В этот период в среднем мозг человека занят сторонними (не относящимися к рабочим процессам) мыслями 47% рабочего времени.

Для украинских офисов Майдан стал тем вторым значимым каналом информации, негативно влияющим на работоспособность сотрудников. Поскольку ждать, что все утрясется само собой, уже не приходится, управленцам стоит научиться управлять офисом в сложившейся ситуации.

Новые течения

Помимо снижения работоспособности и концентрации внимания, риска ошибок и увеличения затрат времени на выполнение даже известных задач, сотрудники офиса подвержены и другим негативным психологическим процессам. На пике событий повышается общий уровень тревожности, что обязательно приводит к снижению умственных способностей любого человека.

Причем независимо от политических взглядов, сторонники всех точек зрения в одинаковой мере испытывают стресс и повышенную тревогу.

Однако и это далеко не полный список опасностей, которыми грозит перенос революции в офис. В рабочих стенах происходят явления, которые могут повлиять на успешность бизнеса гораздо сильнее, чем массовое снижение работоспособности.

"Офис в момент обострения внешнего кризиса и неодно­значных событий может превратиться в страну в миниатюре. Именно в этом заключается главная проблема для бизнеса, — говорит Андрей Прибыльнов, бизнес-тренер тренинговой компании TR-Business (штат — 18 чел.). — В такой период идейные мотивы преобладают над бизнес-потребностями".

По мнению г-на Прибыльнова, срабатывает несколько механизмов. Во-первых, идейные пристрастия становятся выше интересов бизнеса.

Проявляться это может в любой форме. Например, отказ в помощи коллеге, который имеет полярное мнение о происходящих событиях. В крайних случаях это может даже вылиться в саботаж.

Во-вторых, возникает потребность разделить всех на "своих" и "чужих". В момент накала страстей люди не позволяют окружающим соблюдать нейтралитет: каждый должен озвучить свое отношение и четко определиться, на чьей он стороне.

 Пассивные слушатели автоматически приравниваются к "чужим". Несложно предсказать, что дальнейшее сотруд­ничество с "чужими" будет несколько усложнено, что также может сказаться негативно на бизнес-процессах.

В-третьих, снижение значимости мелких операций на работе на фоне "мировой революции".

"Мы столкнулись с ситуацией, когда на рабочей встрече, обсуждая проект заказчика, один из сотрудников заявил: "Какая разница, какие лампочки, когда на улице революция", — делится Анастасия Семенченко, HR-менеджер дизайнерского агентства Tophouse (штат — 37 чел.). — К сожалению, сотрудник озвучил то, что испытывали многие из нас. При таком отношении к собственной работе и ее значимости, ни о каком творчестве и результативности говорить не приходится".

Есть еще масса сопутствующих негативных моментов, происходящих в такой период в офисе. Например, потребность в обсуждении информации, в определении позиции и поиске врагов приводит к увеличению количества кофе-брейков и перекуров, забирает львиную долю рабочего времени.

Если добавить к этому доведенную до максимума потребность получать информацию с "линии фронта", а значит нецелевое использование ресурсов предприятия и рабочего времени, то компании в такой период терпят явные убытки.

Корабли лавировали, лавировали…

Сложность момента заключается в том, что, с одной стороны, управленец в такой ситуации не может и не должен демонстрировать свое личное отношение к происходящему. Такое поведение может привести к окончательному расколу внутри офиса. С другой — игнорировать происходящее тоже нельзя. Нужно искать альтернативные варианты поведения.

"Мне кажется, то, что сделал руководитель в нашей организации — наиболее оптимальная реакция, — рассказывает Наталья Проць, директор департамента персонала Global Bilgi (международный аутсорсинговый контактный центр, штат — более 13 тыс. чел.). — Он с первых дней тревожных событий определил позицию нашей компании. В этой позиции было два основных сообщения для сотрудников. Первое: мы ответственно относимся к выполнению взятых обязательств перед нашими заказчиками. Второе: мы также ответственно относимся к выполнению своих обязательств как работодателя перед сотрудниками. Первое обеспечивает второе — наши клиенты довольны нашей работой, заказывают и оплачивают наши услуги, и заработная плата сотрудникам выплачивается своевременно и в полном объеме. Пока эти два условия выполняются, каждый сотрудник может быть уверен в завтрашнем дне и, не боясь, демонстрировать свою гражданскую позицию".

Иногда грамотной позицией может стать привлечение сотрудников для выработки правил поведения в офисе. Такой подход будет более уместен в небольших компаниях, либо должен проводиться на уровне независимых подразделений.

"Стоит договориться внутри отдела о правилах взаимоотношений во время нестандартных событий, — советует Наталья Вовк, бизнес-тренер, консультант ОМТ (штат — 50 чел.). — Управленец может составить этот список правил и донести необходимость их соблюдения до своей команды следующим образом: почему нужно соблюдать эти правила, что это даст каждому отдельному сотруднику и команде в целом и на что это повлияет".

Или, советует бизнес-тренер, можно устроить ворк-шоп, на котором, под моде­раторством руководителя, сотрудники выработают правила поведения, чтобы сохранить результативность команды. Если через время данные правила устареют, собираться вновь для поиска новых решений.

"Еще одно золотое правило для управленца, причем вне зависимости от событий: своевременность обратной связи. Когда что-то идет не так, сотрудника "занесло" или, наоборот, он притих, нужно незамедлительно разобрать ситуацию, и совместно с самим сотрудником вывести рабочий алгоритм по решению проблемы", — советует г-жа Вовк.

Таким образом, можно "убить" сразу "несколько зайцев": управленец владеет ситуа­цией, ориентируется в уровне вклю­ченности сотрудников в рабочий процесс, имеет возможность на него влиять, вследствие чего растет авторитет самого руководителя.

Решив вопросы из области этики и очертив границы допустимого поведения в офисе, у босса остается задача "включить" сотрудников в работу. Здесь на помощь может прийти "дедлайн".

"Сложное время — это время жестких сроков, — говорит Андрей Прибыльнов. — Перед сотрудниками в такой период нужно ставить короткие (по временнм рамкам выполнения), четкие, жестко регламентированные задачи. Чем ближе дедлайн, тем сильнее концентрация человека на конкретном результате. Это известное каждому явление стоит активно эксплуатировать в период пониженного внимания к работе. Сроки выполнения не должны, по возможности, превышать один-два дня. Только так можно получить эффект и отдачу".

Обязательным условием эффективности является оценка выполнения каждого задания. Как только начинается "работа в стол", эффект дедлайна исчезнет.

Еще один нюанс, о котором предупреждает г-н Прибыльнов: в такой период не может идти речь о долгосрочном планировании. Составление планов стоит отложить на более спокойное время.

В свою очередь Анастасия Семенченко предлагает не забывать, что сложное время — это грунт для усиления корпоративного духа. В такие времена лозунги, которые глупо и банально звучат в мирное время — о силе единства, о взаимопомощи, о работе на общее благо и т. д., — вызывают отклик и стремление быть причастным к чему-то значимому.

Не для прессы

Хороший управленец, как умелый серфер, должен уметь почувствовать волну и ветер, и точно использовать их для получения нужного результата. Тогда любые его действия будут происходить с минимальными потерями и затратами. Офисные настроения — это волна, которую можно использовать на благо компании.

Под шумок. Вовсе не глупцы придумали отвлекающие маневры для совершения нужных действий. Таким отвлекающим маневром может служить ситуация в стране, к которой приковано внимание сотрудников. Полная расконцентрация внимания работников компании и явное снижение значимости событий, происходящих на уровне одной компании, может стать хорошей платформой для проведения изменений в организации.

Главная опасность — не создавать волны такой величины, которые могут накрыть всю компанию. Поскольку в этот период люди склонны к объединению. Поэтому речь о массовых увольнениях идти не может. Однако для непопулярных решений, проведения кадровых перестановок, внедрения непопулярных инноваций — самое время.

Единственное, о чем стоит помнить, что, учитывая низкую концентрацию внимания, получить эффект от внедрений сразу не получится. Зато снизить уровень сопротивления можно. На этапе, когда офис вернется к своему естественному рабочему состоянию, изменения будут уже проведены, а люди привыкнут к новым порядкам. Поднимать волну задним числом никто не решится.

Делу время. Предпринимая любые действия "под шумок", важно понимать, на какой стадии находится "коллективное бессознательное" офиса, а точнее — массовые настроения.

На этапе эйфории и иллюзии побед на внешней сцене, сотрудники чувствуют особую силу и единство. Поэтому резкие "телодвижения" руководства в такой период могут привести к бунту на корабле. Так что наиболее оптимальным временем для непопулярных действий являются периоды затишья во внешних событиях и периоды массового разочарования.