Слабость сильнейших
За высококлассного профи любой босс готов чуть ли не продать душу. Только в итоге в роли получающего выкуп дьявола может выступить сам ценнейший сотрудник.
Появление "звезд" в штате несет с собой несколько рисков, грозящих потерями и компании, и непосредственному руководству.
"Независимо от того, добивается ли "звезда" целенаправленно власти или не претендует на нее, такой сотрудник обладает авторитетом среди коллег. Вот здесь и наступает самое интересное: во власти одного человека оказать поддержку или противостоять самому боссу", — говорит Валентин Косач, директор по персоналу инвестиционной компании ML Services (штат — ок. 150 чел.).
В практике г-на Косача были полярные случаи влияния "звезды". В одном начальник производственного отдела всячески противостоял инициативам директора, и даже корпоративные мероприятия превращались в зону боевых действий. Во втором — наоборот.
"В обоих случаях вышестоящее руководство оказывалось в плену у мнения незаменимого сотрудника, — продолжает Косач. — Подобная зависимость не только довлеет над руководителем и вовсе не тешит его самолюбие, но и рискованна. Ведь мнение "звезды" может поменяться. В любой момент интересы бизнеса станут на весы с личными интересами. И тогда босс получит сильнейшего из возможных оппозиционеров".
Особую опасность для босса представляют состоявшиеся "звезды", достигшие на данном этапе своего развития всего, что хотели.
"Пока сотрудник-"звезда" находится на стадии развития и завоевания позиций — как правило, это двигатель инноваций. Абсолютно противоположного стоит ожидать от остановившейся "звезды", — считает Натан Вайнберг, директор дистрибьюторской компании "Альзон" (штат — 60 чел.). — Когда сотрудник достиг потолка власти и денег в конкретном месте, он начинает создавать себе зону комфорта. В такой момент сотрудник становится тормозом для любых нововведений. Он достаточно силен, чтобы передать настроение скептицизма другим и разбить в пух и прах даже самые положительные инициативы. В том числе исходящие от непосредственного начальства".
Несмотря на достаточно серьезную опасность, исходящую от "звезд", руководители боятся их ухода еще больше. Всегда существует риск, что такого сотрудника переманят и перекупят.
Причем оплатой могут стать и деньги, и перспективы, и более интересные задачи, и карьерный рост. Для босса последует длительный период торгов, а в случае неудачи, поиска новой "звезды" или длительного взращивания нового претендента на вакантное место.
С небес на землю
Осознав все подводные камни, подстерегающие начальника незаменимого сотрудника, стоит научиться небольшим манипуляциям, которые позволят эффективно организовать работу "звезды".
Первое, о чем стоит позаботиться боссу, — это не допустить, чтобы сотрудник водрузил себе на голову корону. В противном случае управлять им станет практически невозможно.
Любые попытки подчинить его приказам, скорее всего, закончатся демонстративным увольнением или открытым конфликтом, поскольку ощущение власти делает человека менее осторожным и сдержанным.
"Ни в коем случае нельзя допускать абсолютной власти одного сотрудника, — говорит Валентин Косач. — Такое случается, когда сотруднику удается замкнуть на себе некоторые функции или важные циклы в работе. Профилактикой подобного явления может стать перераспределение ответственности. В частности, поручение "звезде" ответственности за результаты работы нескольких человек, или проект, где задействовано несколько участников с четким распределением функций. Самый важный момент — принцип группового вознаграждения. Вознаграждение за личные результаты нивелирует весь замысел по свержению "звезды". На необходимости переключить "звезду" с индивидуальных показателей на командный результат, настаивают все наши эксперты. По их общему мнению, это наиболее эффективный способ борьбы с индивидуалистами и звездной болезнью. Второй момент, который можно использовать для "возвращения "звезды" на землю", — публичное обсуждение ошибок.
"Естественно, первое правило менеджмента: хвали публично, а критикуй — тет-а-тет, никто не отменял. Однако в ситуации, когда один из сотрудников начал занимать явно более высокое положение, чем его коллеги в том же ранге, постоянно хвалить и никогда не критиковать равносильно публичной коронации", — считает Алексей Литвинов, руководитель студии веб-дизайна WeST (штат — 17 чел.). — Поэтому хорошим ходом будет открытое обсуждение возможностей улучшения работы именно звездного сотрудника. Причем не должно выглядеть как попытка "сбросить с трона". Это могут быть предложения по оптимизации, которые, с одной стороны, принесут пользу работе подразделения, с другой — наглядно продемонстрируют, что идеальных работников все-таки не бывает".
Третий вариант действий босса, вынуждающий "звезду" прислушиваться к мнению остальных сотрудников и поддерживать нормальные отношения в коллективе, — поставить такого работника в зависимость от мнения коллег.
Такую практику, например, использует компания Siemens. Здесь ни один менеджер не может получить повышение ни в должности, ни в зарплате, если не принимает активного участия в жизни коллег и компании.
В частности, человек должен проводить консультации коллег, участвовать в наполнении корпоративного сайта собственными знаниями, историями и т. д., приглашать сотрудников смежных отделов для групповых обсуждений, то есть устраивать своеобразные круглые столы. При таком подходе даже сотрудники с высоким самомнением вынуждены принять правила игры и активно работать в команде.
Мотивация замотивированных
В перечне рисков работы со "звездами" не менее важным является возможность потери такого сотрудника, его уход. Поэтому одним из краеугольных моментов в работе с сильнейшими сотрудниками является вопрос их мотивации.
Сложность заключается в том, что материальная мотивация здесь практически не работает. Как правило, размеры их окладов, бонусов, премий и т. п. гораздо выше, чем у других сотрудников на той же ступени организационной иерархии.
Второй классический способ мотивации — карьерный рост — скорее приведет к потерям для компании, нежели к выгоде. "В одном рекламном холдинге генеральный директор, увидев, что почти 75% продаж делает один сотрудник, незамедлительно принял решение назначить его начальником отдела продаж. В итоге человек, взвалив на свои плечи административные и управленческие функции, фактически перестал заниматься прямыми продажами. За время его адаптации к должности продажи упали почти в половину. А сам сотрудник со временем вообще перешел в другую компанию", — рассказывает Валентин Косач.
Подобных примеров огромное множество. Главная причина провала заключается в том, что боссы экстраполируют блестящие умения сотрудника в определенной деятельности на управленческую работу.
На практике этот момент должен выглядеть иначе: "звезде" ни в коем случае нельзя отказывать в повышении, иначе человек может уйти в другую компанию. Но ему можно предложить варианты обучения управлению на практике.
"В вопросе карьерного роста следует действовать сродни ситуации, когда "звезду" стоит спустить с неба, — считает Алексей Литвинов. — Во-первых, молодому и успешному стоит продемонстрировать неполноту его знаний и навыков для управления. Для этого достаточно поручить дело, выходящее за рамки предыдущего опыта и требующее для успешного выполнения нахождения контакта и умения влиять на коллег, работников иных подразделений. Естественно, все это должно подаваться под соусом "мы хотим тебя повысить, ты обязательно получишь должность, для этого и учишься и расширяешь границы".
Подобную практику использует компания Intel. Они практикуют дублирование руководящих должностей. При таком подходе одним проектом управляют сразу два менеджера, обязательно представители разных областей знаний, с разным набором навыков.
Такой подход позволяет "звезде" осознать собственную неидеальность, неполноту своих знаний и умений и слегка "спуститься с неба", а также учит уважать других и считаться с их мнением.
Не стоит забывать и о том, что "звезды" — зачастую люди неординарные и увлекающиеся. Поэтому одним из способов мотивации может стать предоставление возможности для развития. Принципиально здесь дать ту возможность, которую желает сам сотрудник, а не его босс.
"В моей практике был случай, когда заместитель директора оптово-розничной компании заинтересовалась маркетингом, и хотела реализовывать проекты по маркетингу. Но у директора было другое видение. И в итоге человек ушел, устроившись маркетологом, — рассказывает Натан Вайнберг. — А ведь ничто не мешало отдать ей направление и попросить временно не оставлять "родное", пока она не найдет и не подготовит себе замену".
Пытаясь "ублажить" незаменимого сотрудника, не стоит забывать, что иногда расставание с человеком, ориентированным на себя, и способным устроить бунт против самого босса, самый выигрышный вариант.
Кризис против "звезд"
В период кризиса американский инвестиционный банк Credit Suisse First Boston (CSFB) пригласил на пост генерального директора Джона Мэка, специалиста по сокращению затрат.
Первое, что сделал Мэк, вступив в должность, это сократил затраты на "звезд" компании. Сначала он урезал их гонорары на 25%, а затем создал новую корпоративную культуру, в которой главной ценностью были объявлены не индивидуальные результаты, а коллективизм.
Все бонусы и премии были заменены на выплаты опционов на акции банка. Таким образом, командный результат стал важнее личного.
Кроме того, по новым правилам менеджеры при совершении сделки обязаны привлечь всех коллег, имеющих возможность оказать помощь. Провести сделку единолично стало опаснее для сотрудника, чем вообще сорвать ее.
Учитывая массовый кризис того периода, ни одна из бывших "звезд" банка не покинула компанию, при этом расходы банка сократились почти на 30%.
