Экономика

Теория справедливости

Даже когда в бизнесе все идет хорошо, персоналу периодически нужна встряска, чтобы не закиснуть. Как правильно ее организовать, чтобы принуждение к ак

Даже когда в бизнесе все идет хорошо, персоналу периодически нужна встряска, чтобы не закиснуть. Как правильно ее организовать, чтобы принуждение к активным действиям оказалось позитивным?

Самый большой нюанс известной любому управленцу мотивационной теории справедливости зак­лючается в том, что при "справедливой" оплате сотруднику, его трудовой вклад остается на одном и том же уровне.

Конечно, в единичных случаях, речь идет о высоком уровне. Но чаще всего — это уровень достаточный для того, чтобы сотрудника просто не хотелось уволить немедленно, и не более того.

"В нашей компании низкий показатель текучести кадров, люди работают стабильно по много лет. За годы невольно выработалась своеобразная "уравниловка" для каждой категории персонала. И если первый год-полтора чувство справедливости оплаты позитивно сказывалось на производительности, то через время фирма стала напоминать застойное болото — ни жалоб, ни провалов, ни достижений. Ситуацию поменяло расширение производства и приход нескольких новых сотрудников, которым была предложена оплата выше (средняя по рынку на тот момент). Вдруг работники "зашевелились". Мы начали получать "обратную связь" о том, кто чем не доволен, предложения по улучшению, появился дух соревнования", — делится Антон Золочев, директор отдела персонала производственной компании Selena (производство мебели, штат — 45 чел.).

По его мнению, любой компании и сотрудникам в определенный момент нужна встряска. А ничто не производит большего эффекта, как ощущение "вселенской" несправедливости.

Со знаком "-"

Четко понимая, что несправедливость таки побуждает пер­сонал к активным действиям, важно решить, несправедливость с каким знаком "+" или "-" станет более эффективной для компании. Очевидно, что как завышенное, так и заниженное вознаграждение будут вызывать абсолютно разную реакцию у сотрудника.

"Как-то ко мне на собеседование пришел молодой человек, претендующий на определенную должность. Он обладал всеми необходимыми профессиональными навыками, и я принял его на работу, с зарплатой выше, чем он запрашивал. Он был уверен, что вознаграждение ему назначили несправедливо (завышено), что к нему отнеслись гораздо лучше, чем он заслуживал на тот момент, — рассказывает Владимир Гарин, коммерческий директор компании "Безопасные системы" (проектирование, установка, обслуживание противопожарных систем и систем безопасности, штат — более 100 чел.). — Этот сотрудник, действительно, с энтузиазмом принялся за работу. И, как это часто бывает, в курилке он случайно узнает, что получает меньше всех. И тогда его справедливость поменяла знак с "+" на "-". Ему стало казаться, что его недооценивают — он работает "за троих", а получает меньше всех. Это в свою очередь стало сказываться и на его работо­способности, и на поведении в коллективе. Он не хотел обсуждать проблему с топ-менеджментом, а просто взращивал в себе понимание того, что он несправедливо наказан. В итоге сотрудник пришел с за­явлением об уходе".

Парадокс заключается в том, что очевидность преимущества завышенного вознаграждения — только кажущееся явление. И использовать его как мотиватор — нерационально. Во-первых, в современных условиях очень немногие компании могут позволить себе увеличивать статью расходов на оплату труда. Это, скорее, стратегический ход.

"Сознательное применение завышенного вознаграждения на рынке встречается нечасто. Например, этот инструмент может быть использован, когда компания планирует резко повысить свою репутацию, заявить о лидерских амбициях. Тогда к сотрудничеству приглашают какого-то знакового специалиста из компании, которая уже пребывает в лидерском статусе, человека, хорошо известного на рынке. Это является своеобразным сигналом рынку, заставляет обратить внимание на компанию", — говорит Евгений Шин­каренко, специалист по связям с общест­венностью Brain Source International (штат — 30 чел.).

Во-вторых, любой человек очень быстро привыкает к хорошему, и для мотивации такого сотрудника уже спустя полгода придется придумывать новые стимулы. В итоге, в качестве "волшебного пинка" и встряски для рядового персонала остается несправедливое вознаграждение со знаком "-".

Условия несправедливости

Однако чтобы несправедливое вознаграждение заработало, важно найти подходящего "конкурента" для сотрудников, которые нуждаются во встряске. И тут важно учесть несколько исключительно психологических моментов восприятия справедливости.

"Важно помнить, что люди всегда сравнивают свои и зат­раты, и доходы с ближайшими коллегами. Как правило, средняя зарплата по рынку, которой так любят козырять управленцы, имеет существенное значение лишь при приеме на работу. Гораздо больше человека "тре­вожит" зарплата коллеги по комнате", — говорит Петр Нико­ненко, к. п. н., конфликтолог, руководитель центра социально-психологической помощи "Психея" (штат — 18 чел.).

Второй не менее важный момент, по мнению нашего эксперта, заключается в том, что, сравнивая себя, сотрудники выбирают объект, максимально похожий на них. Люди с образованием сравнивают себя с коллегой с аналогичным образов­анием. Сотрудники с большим стажем, когда опыт существенно перевешивает любое образование, будут сравнивать себя с таковыми же.

"Если есть задумка использовать "несправедливую" оплату как мотиватор, важно подобрать правильного "соперника-конкурента", — советует г-н Никоненко.

Для того чтобы мотивация "неспра­ведливости" заработала, важно провести подготовительную работу. Во-первых, необходимо дать понять сотрудникам, что несправедливость может быть устранена.

"Большой ошибкой руководителя будет "недодать", не очертив условия, при которых можно получить больше или устранить несправедливость. В противном случае сотрудник просто начнет активный поиск нового места, — говорит Петр Никоненко. — Условия могут быть любые: временной промежуток, конкретный результат, набор промежуточных результатов и т. д. Условием может быть также пример коллеги, который за определенные заслуги получил вознаграждение. Принципиально, чтобы были конкретные примеры "устранения несправедливости". Только очертив условия устранения, можно приступать к работе.

Исключить момент субъективности поможет и проведение опросов среди работников. Анонимные ответы на вопросы: считают ли они, что с ними обходятся справедливо, в чем именно они видят несправедливость и т. д., помогут сделать "несправедливую мотивацию" более эффективной. Проводить такие опросы достаточно раз в полгода.

Для того чтобы "несправедливая мотивация" заработала, подчиненные должны быть информированы о размерах доплат. Осознанно нарушать конфиденциальность заработных плат нет смысла. Наши люди найдут способ получить эту информацию.

А вот бонусная или премиальная часть должна стать достоянием гласности. Кроме того, согласно исследованиям, именно эта дополнительная часть выплат является главным критерием оценки справедливости.

Однако в этом случае есть один нюанс, о котором должны помнить руководители. "Согласно исследованиям, сотрудники воспринимают как справедливую надбавку, выраженную в одинаковом проценте. Если все получают 5% — значит все по-честному. Даже, если 5% при разных окладах — это разные цифры, — говорит Петр Никоненко. — Соответственно, при желании выделить кого-то, важно учесть эту особенность восприятия".

Небольшие нюансы

Проводя эксперименты с несправедливым вознаграждением, самое главное — не перестараться. В жизни компании должны быть периоды "затишья", иначе сотрудники устанут от жизни, где нужно постоянно бороться и что-то доказывать.

"Что касается "заниженного" вознаграждения, могу сказать однозначно — если у человека размер заработной платы не дотягивает до его профессионального уровня, и происходит в течение довольно продолжительного периода времени, это отрицательно сказывается на его продуктивности и гасит коэффициент полезного действия, что, в свою очередь, негативно отражается на предприятии", — предупреждает Владимир Гарин.

По мнению нашего эксперта-психолога, эксперименты с заниженным вознаграждением должны прекращаться в момент, когда человек продемонстри­ровал улучшенный результат.

В любом случае, он должен длиться не более полугода. Т. е. не позднее чем через полгода должна быть запланирована акция по раздаче бонусов.

"Также эта теория абсолютно не работает, когда речь идет об узких рынках или редких специальностях, там размер заработных плат находится на виду", — говорит Евгений Шинкаренко. Подобные специалисты — это отдельная каста сотрудников, для которых эксперименты вообще не применимы. Для них разрабатывается своя система мотивации.

Кроме того, г-н Шинкаренко призывает продумывать подобные ходы заранее. Еще на этапе отбора достаточно изучив мотивацию потенциального/нового сотрудника, можно установить, есть ли вообще смысл в применении такого инструмента, как несправедливое вознаграждение.

А периодичное проведение мониторинга заработных плат на рынке поможет исключить ошибочное (несознательное) применение указанного инструмента.

Зарплата на вырост?

На особенности восприятия "справедливости вознаграждения" влияет не только сравнение соотношения усилий и доходов с аналогичными параметрами коллег. Не менее важны для человека и принятые в стране стереотипы успешности/неуспешности.

Профессор менеджмента Школы бизнеса и экономики университета Миннесоты Джон Ньюстром описал случай, когда менеджер крупного общественного предприятия коммунального обслуживания, являясь одним из ведущих менеджеров, имея доход выше, чем у коллег ее ранга, уволилась из-за ощущения несправедливости.

Все дело в том, что, по мнению американцев, успешным считается че­ловек, зарплата которого в год (в тысячах долларов) превышает его возраст. После существенного повышения зарплаты, как вознаграждения за хорошую работу, 34-летний менеджер получила за год $33 865. Недостающие $135 стали причиной ухода.