Три урока кризис-менеджмента от Federal Express
История компании FedEx, мирового гиганта авиа- и грузоперевозок, примечательна уже тем, что создавалась она в период кризиса 1973 г. Вопреки бизнес-логике ее основателю Фредерику У. Смиту удалось создать успешную компанию, которая полностью зависела от транспортировки топлива в период, когда арабские государства ввели эмбарго на экспорт нефти в Соединенные Штаты. Неблагоприятные обстоятельства стали катастрофой для многих транспортных компаний, но не для FedEx, которая, пережив кризис, стала очень гибкой организацией. Чему может научить ее опыт?
Урок первый: готовность к худшему
Создавая компанию в кризис, собственники FedEx в отличие от конкурентов, появившихся в спокойные времена, уже были готовы работать в нестандартной ситуации. Важнейшей частью стратегии компании стало создание так называемой кризисной группы из сотрудников различных подразделений, досконально владеющих информацией о своем участке работы. Задача группы - создание подробного антикризисного плана с поминутно расписанным алгоритмом действий каждого подразделения на любую потенциально возможную форс-мажорную
Руководство компании исходит из того, что любые затраты на тестирование экстренных мер будут несоизмеримо меньше убытков, понесенных в чрезвычайной ситуации
из-за неподготовленности предприятия к ней. Кризисная группа имеет широчайшие полномочия, но при этом несет полную ответственность за результаты компании
в форс-мажорных ситуациях и в периоды отраслевого спада
ситуацию: террористические акции, крушение самолета, закрытие аэропорта, отключение электроэнергии и компьютерных сетей, перебои с поставками топлива, частичная потеря сотрудников (забастовка или увольнение) и пр. После теракта 2001 г. кризисная группа стала отрабатывать даже самые невероятные сценарии, которые могут сказаться на репутации компании, качестве услуг, снижении ее доходов в каждый период времени.
Работа кризисной группы отнюдь не сводится к чистой теории. Они обязаны заранее договориться с поставщиками, перевозчиками и другими бизнес-партнерами о совместных действиях в кризисных ситуациях. Более того, реально отработать план экстренных действий, в который вовлечены не только сотрудники компании, но и внешние партнеры. Руководство компании исходит из того, что любые затраты на тестирование экстренных мер будут несоизмеримо меньше убытков, понесенных в чрезвычайной ситуации из-за неподготовленности предприятия к ней. Кризисная группа имеет широчайшие полномочия, но при этом несет полную ответственность за результаты компании в форс-мажорных ситуациях и в периоды отраслевого спада.
Урок второй: инновации несмотря ни на что
Вся компания FedEx построена на инновациях. Даже в периоды отраслевого или общего экономического спада сотрудники, предложившие инновационную идею, которая внедряется в бизнес-процесс, получают от компании $25 тыс. Собственно говоря, вся деятельность FedEx строится на игнорировании известных бизнес-стратегий. Например, компания отбросила часто используемую конкурентами диверсификацию бизнеса во время кризиса. FedEx направляет все свои ресурсы лишь на развитие основного направления. В 1983 г., пережив уже два периода отраслевого спада, FedEx вошла в мировую историю бизнеса как первая компания, заработавшая миллиард долларов исключительно благодаря профильной деятельности.
Еще один момент, выделяющий политику FedEx в период кризиса, - покупка других предприятий в период кризиса. По мнению компании, это позволяет купить дешевле, "помочь" конкурентам избавиться от бизнеса, усилить позицию на рынке. Например, FedEx приобрела компанию Caliber System Inc. в сложный для Америки экономический год, что стало своеобразным сигналом для партнеров, клиентов и конкурентов, о стабильности компании.
Урок третий: репутация превыше всего
В компании по сей день ходят легенды о том, что первую зарплату своим сотрудникам молодой владелец выплатил после того, как выиграл в казино в Лас-Вегасе. Отношение к сотрудникам компании как к важнейшей составляющей успеха сохраняется в любой период. Работники компании имеют одну из самых больших социальных гарантий, за что FedEx получила массу международных наград, в том числе звание Most Admired Company, присуждаемое журналом Fortune компаниям с наивысшим уровнем репутации. Но главное - это высочайшая степень лояльности к компании персонала.
Позиционируя себя как компанию с мощным репутационным капиталом, FedEx во время отраслевого спада отказалась от массовых увольнений. Руководство просчитало, что увольнение сотрудников позволяет сократить издержки лишь в краткосрочной перспективе, а затраты на выплату выходных пособий, убытки от потери квалифицированных специалистов, утрата доверия и последующие расходы на поиск и обучение персонала в итоге превысят ожидаемую выгоду. Кроме того, сокращение означало ухудшение качества услуг, скорости доставки, что в ближайшем будущем привело бы к разрушению репутации и потере клиентов. FedEx строил свою стратегию выживания на сохранении лояльности сотрудников и клиентов. Компания была готова к временному снижению дохода при сохранении позиции на рынке, а то и усилению ее за счет клиентов разорившихся в кризис конкурентов.
Еще одной стороной репутационной политики стали взаимоотношения с бизнес-партнерами в период кризиса. Компания ввела специальную программу лояльности для постоянных крупных партнеров на период кризиса и таким образом сохранила их, помогла им выжить в условиях спада, заполучив верных союзников. Примером выгоды такой политики стала ситуация 1998 г., когда о забастовке в канун рождественских праздников объявило более 3 тыс. работников аэропортов, что ставило под угрозу доставки FedEx. В этой ситуации потери клиентов помогли избежать партнеры - компании Williams-Sonoma, Dell, выступив публичными гарантами поддержки FedEx.
Почему в кризис не работает стратегия выживания
В нынешний кризис большинство топов, как и в предыдущие периоды спада деловой активности, инстинктивно запускают механизмы, направленные на сиюминутное выживание: сокращают свои расходы, урезая бюджеты на новые продукты, технологии и обучение, сокращают штат и диверсифицируют риски, перераспределяя и так скромные ресурсы между несколькими направлениями.
Примеры из практики американских компаний показывают, что в период кризиса эффективным является прямо противоположный сценарий действий. Например, компания Emerson рискнула купить огромный завод по производству процессоров в Таиланде во время азиатского экономического кризиса конца 90-х годов. В то время как конкуренты замораживали проекты, Emerson наращивала производство, экспортировала продукцию завода, обеспечив себе сильные позиции на рынке к окончанию кризиса. Кроме того, Emerson за период экономического спада отработала новые технологии автоматизации процессов, в итоге обогнав конкурентов по темпам восстановления объема продаж и прибыли на несколько кварталов. Компания Chrysler единственная из всех автопроизводителей смогла выйти с прибылью из кризиса 90-х годов благодаря объединению с поставщиками. Поставщик получал половину вырученной от экономии суммы, если предлагал способ сокращения затрат. Компания Borden в период экономического спада вопреки распространенной тенденции диверсифицировать риски, наоборот, продала все непрофильные виды бизнеса, а взамен купила 28 компаний по основному профилю. Благодаря этому ее чистый годовой доход существенно превышал аналогичные показатели конкурентов.
