Цена лояльности. Борьба за удержание специалистов часто обходится компаниям дороже, чем последствия текучести персонала
Проблема текучести персонала все так же остро стоит перед столичными компаниями. Однако многие работодатели уже не имеют ни средств, ни желания придумывать новые способы борьбы за кадры. Тем более что, как показывает практика, почти все они не дают должного эффекта. Кроме того, текучесть персонала в разумных пределах можно использовать даже во благо.
Группа риска
Как говорит специалист рекрутинговой компании HRC Марина Маковий, проблема текучести персонала вот уже который год остается весьма актуальной для столичных компаний. Причем среди последних есть своего рода "группа риска" — предприятия, которые больше других страдают от миграции сотрудников. К таковым относятся, прежде всего, компании, работающие на рынках FMCG, где, по словам г-жи Маковий, процент текучести персонала всегда был достаточно высок. Сегодня ситуация усугубляется экспансией иностранных, в частности российских, фирм, которые, создавая новые высокооплачиваемые рабочие места, переманивают персонал. Кроме того, традиционно нестабильная кадровая ситуация сохраняется в "проблемных компаниях", в которых сложился особый тип менеджмента и отношения к сотрудникам. Рекрутеры говорят, что среди агентств существует черный список таких компаний, в которые они не рекомендуют устраиваться уважающему себя специалисту. От постоянной текучести персонала страдают и так называемые "старт-площадки" — небольшие фирмы, которые предлагают достаточно скромную зарплату, но согласны брать на работу новичков. Последних же в данном предложении соблазняет, прежде всего, возможность получить опыт. Как только таковой появляется, они ищут более доходное место работы.
Директор агентства "Полиграфконсалтинг" Анастасия Комлева отмечает, что проведенные ими исследования показывают: текучесть персонала наиболее актуальна для компаний, в штате которых работает более 100 сотрудников. С ней согласна и исполнительный директор агентства Golden Staff Виктория Задиора: "Такая проблема обязательно возникает с ростом штата компании. На каком-то этапе менеджеры уже не могут уследить за проблемами, возникающими в коллективе, и начинается отток сотрудников. Миграции зачастую очень сильно влияют на имидж компании и свидетельствуют о ее слабом менеджменте". "Портрет" такой компании, по словам г-жи Комлевой, выглядит следующим образом: семейный тип руководства, что зачастую равно отсутствию возможностей для карьерного роста пришедших со стороны сотрудников, командный стиль управления, молодежный коллектив (возраст не превышает 36 лет).
Специалист агентства Addforce Дмитрий Савочкин рассказывает, что весьма высок процент миграции персонала в некоторых компаниях с корейскими корнями. "Они отличаются специфическим типом менеджмента, связанным с ментальностью. Обращение с подчиненными в этих компаниях многие наши соотечественники считают унизительным. Как следствие, текучесть кадров в этих компаниях близка к 90% в год", — утверждает г-н Савочкин.
Если же анализировать сферу деятельности компании, то на первом месте по текучести персонала находятся фирмы, занимающиеся прямыми продажами, за ними следуют сфера услуг и производство. "Наиболее же распространенными причинами миграции специалистов, по данным исследования, являются неконкурентоспособные ставки, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, плохие условия труда, деспотичное руководство, отсутствие возможностей для продвижения, обучения или повышения квалификации", — говорит Анастасия Комлева, отмечая, что на практике в 99,9% случаев текучесть персонала зависит именно от размера зарплаты.
Главные перебежчики
Среди специалистов, которые наиболее склонны к частой смене места работы, директор компании Golden Staff Александр Зозуля называет, в первую очередь, торговый персонал и секретарей. В первом случае причиной может быть невысокая зарплата, а также широкий выбор работодателей, которые всегда готовы принять перебежчика от конкурента. "Поскольку многие из менеджеров по продажам находятся на низких ставке и проценте, разница в заработной плате в $100 бывает критичной при решении о смене места работы", — утверждает и руководитель HR-департамента "Альфа Консалтинг Групп" Алеся Петренко.
Что же касается секретарской должности, то многие расценивают ее как стартовую. Следовательно, при первой же возможности стараются сменить. "В данном случае текучесть — понятие позитивное, так как работодателю не нужно постоянно увеличивать зарплату и искать способы мотивации секретаря. Ведь для новичка сам факт предоставления ему работы является стимулом. Кроме того, как показывает опыт, если личный помощник работает дольше трех лет, то у руководителя он вызывает чувство тягости — секретарь становится слишком осведомленным и слишком требовательным", — считает г-н Зозуля.
Анастасия Комлева говорит, что, скажем, в страховом бизнесе чаще других меняют работу специалисты по урегулированию убытков и страхованию авто (часто они стараются не привязываться к одной компании и ведут сразу несколько, работая на себя), а также перестраховщики, которых стимулирует высокий интерес со стороны работодателей. В строительстве главными перебежчиками являются менеджеры по продажам, в полиграфии — они же и административный персонал, тогда как наиболее стабильными остаются производственники.
"Приблизительный портрет перебежчика выглядит следующим образом: средний возраст — 25–30 лет, неуемная тяга к поиску чего-то нового, завышенная амбициозность", — резюмирует г-жа Комлева. "Но по большому счету, частота смены работы зависит скорее не от специальности, а от уровня позиции. Скажем, топ-менеджеры меняют работу в исключительных случаях, менеджеры среднего звена — чаще, специалисты начального уровня — очень часто", — уверен Дмитрий Савочкин.
Полезные миграции
О том, как бороться с текучестью персонала и удержать сотрудников, рекрутеры спорят не один год. В качестве самых действенных инструментов называют повышение зарплаты, предоставление возможностей для карьерного роста, различные мотивационные программы. Но, как показывает практика, до сегодняшнего дня по-настоящему эффективного рецепта не найдено. "Среди методов борьбы с текучестью можно назвать любой вид материальной зависимости сотрудников от компании (оплата обучения детей, кредиты и пр.). Они могут удержать специалиста, но этого явно мало. Проблемы начнутся ровно в день, скажем, окончательной выплаты кредита. Наибольшую эффективность показывают не столько конкретные мероприятия, сколько целенаправленное построение корпоративной политики. Это дает эффект прозрачности, то есть со временем за компанией закрепляется определенный имидж отношения к кадрам. И новые сотрудники, поступая на работу, уже заведомо представляют, как компания проводит свою политику в плане зарплат, роста, обучения, поддержки и пр.", — считает Александр Зозуля. Анастасия Комлева говорит, что сегодня большинство компаний осознало всю бесперспективность борьбы за персонал, которая, кстати, обходится совсем не дешево. "Современный работодатель рассматривает смену персонала, в том числе и частую, как вполне нормальное явление", — отмечает она. По словам г-жи Комлевой, из текучести персонала компания даже может извлечь пользу. Среди очевидных выгод можно назвать хотя бы тот факт, что новые сотрудники неизбежно приносят с собой новый опыт и свежее видение работы. Кроме того, они могут привести с собой других полезных сотрудников, а зачастую — и целую, уже сплоченную команду. "Обновление команды почти всегда привносит свежую струю в рабочую среду", — отмечает Алеся Петренко.
"Для работодателей текучесть не всегда негативное явление, — уверен и Александр Зозуля. — Старожилы требовательны к условиям работы, оплате и статусам. Новеньким же потребуется как минимум год, чтобы приобрести тот уровень профессионализма и обрасти тем количеством контактов, которые понадобятся, чтобы начать огорчать шефа своими претензиями. Поэтому частичная смена персонала — реальная экономия, особенно если бизнес не требует владения какими-то эксклюзивными бизнес-процессами и технологиями". Конечно же, данные примеры срабатывают в тех случаях, когда текучесть персонала не приняла характера массового бегства и не превышает 15–20% в год.
