Мыслями в послезавтра

Чтобы противостоять кризису, компании активизировали поиск антикризисных менеджеров. Но кто они? Представляем вариант видения "ВД".

Многие компании во время кризиса идут путем минимизации затрат. Но это — в корне неверно, полагает Сергей Глущенко, президент ОАО "Хлеб Киева". "Это совершенно дикое словосочетание! По логике — "идеальная" минимизация должна стремиться к нулевым затратам. Но при таком подходе и на выходе бизнесмены получат ноль. Следует говорить об оптимизации расходов, — считает собеседник "ВД". — Например, если кондитер идет по пути минимизации затрат, то вместо качественного сливочного масла он сначала переходит на менее качественное. Потом, когда не замечает разницы между двумя этими образцами, использует вместо масла маргарин высшего, а затем и второго сорта. В итоге между первым и последним образцом отличие колоссальное. Такую дорогу выбирают компании, не прогрессивно устроенные, не умеющие продавать качественный, вкусный, относительно дорогой продукт".

Кризис — это совсем не страшно. Да и потом, полагает собеседник "ВД", компаниям, работающим на рынке FMCG, кризис практически не грозит. Мол, люди могут обходиться без путешествий и новой одежды, но без еды — никак. "В США продукты питания уже подорожали на 20-30%, а одежда — на столько же подешевела. Еда есть еда. Это базовые ежедневные потребности, — объясняет г-н Глущенко. — Главное — отслеживать тренды и предвосхищать потребности покупателей".

Сергей вспоминает, как в 1998-м он пришел на Павлоградский молокозавод в качестве генерального директора. Дело было в апреле, а уже в августе в стране разгорелся финансовый кризис. Только-только вывели на рынок ТМ "Фанни". Но денег для масштабной маркетинговой кампании не было. "За копейки пошили несколько десятков поролоновых коров, — вспоминает собеседник "ВД". — Нанимали студентов-промоутеров. Те проводили всевозможные смешные конкурсы в детсадах, школах, пионерлагерях, на городских площадях. В общем, контакт с целевой аудиторией — современными нескучными людьми — был налажен".

Сергей пошел ва-банк: первоначально штат управляющей компании был сформирован за счет выпускников и студентов четвертого-пятого курсов днепропетровских вузов. Ставку делали на молодежь, не обремененную неспешным советским подходом к делу. Работать с максимальной отдачей — вот что требовал собеседник "ВД" от молодых людей, желавших приобщиться к реальному бизнесу. В итоге за пару лет удалось вывести компанию на четвертое место в стране по объемам продаж.

В мае 2005-го Сергея Глущенко пригласили на Шосткинский гормолкомбинат. "В январе 2005-го завод был куплен за $7 млн американским инвестфондом NIS fund (теперь Horizont Capital — прим. "ВД"), работающим в Украине. На тот момент комбинат входил в восьмерку крупнейших производителей сыра. Мне предстояло реорганизовать советский завод с неким набором продуктов и определенной историей в эффективное предприятие для последующей продажи", — говорит г-н Глущенко.

Сергей отдает должное предшественникам — "красным директорам", продавшим завод инвестфонду, — которые вообще решились на базе молочного предприятия местечкового значения поставить линии по производству сыра. "Красный" менеджмент правильно оценил перспективы сырного бизнеса. Компания на 80% была ориентирована на экспорт в Россию, а 20% продукции продавали 16 украинским оптовикам. "Но в 2005-м в воздухе уже витала угроза введения торговых ограничений со стороны России на ввоз украинских сыров. Поэтому необходимо было изменить систему продаж: перейти от сбыта оптом к управляемой дистрибуции в Украине. Тогда ни один производитель сыра толком не занимался розницей. Даже в супермаркетах сыр был ноу-нейм, — объясняет Сергей. — Мы зарегистрировали ТМ "Шостка". Ну а дальше последовал, на первый взгляд, нелогичный шаг. Цена на продукцию под новой ТМ была заявлена на 10% выше, чем аналогичная у конкурентов. Но при этом и торговым сетям позволили сделать выше розничную наценку. В итоге сыр Шосткинского гормолкомбината получил центральные места на прилавках. Уже потом к такому приему прибегли и другие производители сыра. Система сбыта на внутреннем рынке была налажена, и потому, когда в январе 2006-го Россия все-таки ввела ограничения на поставку молочной продукции, предприятие не пришлось останавливать. К тому моменту в стране продавалось 65% продукции. 100%-ю загрузку удалось обеспечить благодаря выведению на рынок еще одной торговой марки эконом-класса.

В итоге спустя два года "Шостку" продали французской группе Bel за $60 млн. Задача по увеличению капитализации, поставленная инвестфондом, была достигнута.

Компания, которую на данный момент возглавляет Сергей Глущенко, пока не добилась сколь-нибудь существенных прорывов на рынке хлебобулочных изделий. На нынешнем этапе здесь кардинально меняется система управления. Ставку делают на запуск новой продуктовой линейки и активное продвижение. "Хлеб сегодня, как 12-15 лет назад молоко, производится и сбывается регионально. Основная задача — сделать из хлеба брендированный продукт. Поэтому первым делом решили разобраться с продуктовой линейкой, понимая, что из ассортимента приносит прибыль — и не "валовую", а маржинальную, — убежден собеседник "ВД". — Сначала в поисках инноваций думали обратиться к западному опыту.

А потом просто перелопатили собственные архивы. Оказалось, что за десятилетия на предприятиях холдинга накопились сотни собственных инновационных разработок". В итоге в ноябре-декабре 2008 г. компания планирует выпустить на рынок линейку тортов под новой ТМ, а также 15 новых наименований хлебобулочных изделий.

В нынешних условиях неопределенности, убежден Сергей Глущенко, каждой компании надо точно определить, что именно формирует ее прибыль, и сконцентрировать внимание на этих продуктах и людях, их потребляющих. "Реагирование на обстоятельства — один из способов управления бизнесом, но это порочный путь. Я полностью разделяю точку зрения Питера Друкера о том, что "плохой менеджер решает проблемы, хороший — ищет возможности". У него точка обзора бизнеса должна быть намного выше, чем у менеджеров среднего или среднего плюс звена. Он видит гораздо больше и понимает гораздо лучше перемещение противника, концентрацию сил, маневры и пр.", — философствует Сергей Глущенко. Ну а сработает или нет его философия и на этот раз, мы сможем узнать только послезавтра. Или чуть-чуть раньше…

АНФАС

"Кризисный, антикризисный менеджер, менеджер по развитию… По сути, это одного поля ягоды. Это люди, умеющие взглянуть на бизнес и его проблемы из послезавтра", — уверен Сергей Глущенко, президент ОАО "Хлеб Киева". За его плечами  — участие (во время работы в "Тетра Пак") в создании ТМ "Сандора", реанимация Павлоградского молокозавода (ТМ "Фанни"), реор-ганизация Шосткинского гормолкомбината (ТМ "Шостка").

ШТРИХИ  К ПОРТРЕТУ

Ваше сегодняшнее положение — случайность или закономерность?

— 100%-я закономерность. Ни в какие случайности не верю. Мы заслуживаем то, что имеем.

Наиболее рискованный поступок.

— Практически в безнадежной ситуации вышел один против тяжело вооруженных "конных воинов". Меня "убили", потому что мои бизнес-идеология и философия шли вразрез с видением "воинов". Мне надо было либо мимикрировать, но тогда точно была бы беда, либо идти на войну. Ту битву выиграли они, но войну выиграл я, потому что моя стратегия все-таки сработала. Через полтора года ко мне подошел их командир и признал свою ошибку.

Наиболее непопулярное решение.

— Любой реформатор, реорганизатор, созидатель не может быть популярен. У меня масса непопулярных решений, так как не привык угождать или обслуживать.

Была ли в вашей жизни встреча, серьезно повлиявшая на вас и вашу карьеру?

— В конце 1980-х я жил в Индии. Позвонил как-то Святославу Рериху (он свои последние, как позже выяснилось, месяцы жил в соседнем штате) и напросился к нему в гости. Приехал просто поговорить с ним. До сих пор помню каждое его слово.

Знаете ли вы, что говорят о вас подчиненные, интересуетесь ли их мнением о вас как о профессионале?

— Мнение бывших подчиненных знаю. Когда расстаешься с проектами и людьми, только тогда они начинают откровенно говорить. Как-то моя секретарь, которая несколько лет вела протоколы совещаний, спустя пять месяцев после ухода из компании позвонила мне. Поблагодарила за то, что многое смогла понять за время совместной работы. Рассказала, что создала свою компанию и зарабатывает хорошие деньги.

Достигли ли вы "потолка" в своей карьере? Какая следующая ступенька для роста?

— Нет. Каждый шаг всегда интереснее предыдущего. Я всегда планирую, но жизнь тем и прекрасна, что всего не предусмотришь. Нынешнее место работы — мой проект. Он должен идти последовательно по стратегии, которую я разработал. Когда закончится, не знаю.

Есть ли в вашей жизни пример для подражания?

— Нет. Я всегда интересуюсь людьми и жившими, и живущими. Но главное — не подражать. Мне близок даосский подход: найти свой путь и пройти его достойно.