Выравнивание компетенций
Когда Павел Скоропадко, директор ООО "Касон" (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 46 чел.) столкнулся с необходимостью организовать обучение персонала в компании, чтобы повысить продажи, он и подумать не мог, что этот процесс окажется эффективным даже без существенных затрат. Год назад менеджер по персоналу предложила организовать из сотрудников группы — для обмена опытом, взяв на вооружение метод так называемых балинтовских групп (подробнее — см. "Немного истории"). "Так как у нас не было возможности регулярно проводить тренинги с привлечением внешних консультантов или нанять собственного внутреннего тренера, идея обмена опытом между сотрудниками различного профессионального уровня была для нас очень актуальна", — вспоминает Павел Скоропадко.
Нововведение коллектив поначалу воспринял без энтузиазма, в первую очередь оно вызвало сопротивление со стороны опытных сотрудников. Но в итоге результаты, утверждает Нина Дягальцева, менеджер по персоналу ООО "Касан", превзошли все ожидания: "Со временем люди стали проявлять больше интереса к работе, появилось желание учиться, экспериментировать, демонстрировать свои достижения". Но, что самое важное, удалось избавиться от бича "продающих" команд — разобщенности и эмоционального выгорания.
А поговорить?
Работа балинтовской группы проходит в несколько этапов. Поначалу один из сотрудников, готовый поделиться своей рабочей неурядицей, предлагает ее к обсуждению: воссоздает эту ситуацию с репликами участников и озвучивает результат, которого он хотел, но не смог достичь. На втором этапе формируется "круг обсуждения", на котором задаются уточняющие вопросы. Затем ситуация обыгрывается, обсуждается и анализируется. Однако еще на этапе формулирования ситуации важно правильно расставить акценты — не зацикливаться на банальном "что нужно было делать?" и не тратить время на бессмысленную рефлексию. Основное внимание группы должно быть направлено на обсуждение вопроса "почему именно с этим клиентом не сложились конструктивные отношения?" и "как оптимально действовать в аналогичной ситуации?".
Подобные обращения к коллективному разуму позволяют услышать разные точки зрения и более глубоко осмыслить ситуацию. Кроме того, большое значение имеет психологическая поддержка группы. Ведь ситуация неуспеха, выносимая на обсуждение, нередко имеет высокую эмоциональную значимость как для самого докладчика, так и для его коллег.
По мнению Виктора Яценко, психолога, бизнес-тренера, директора по персоналу крупной производственно-торговой компании, "применение балинтовских групп позволяет выравнивать общую компетентность сотрудников с разным опытом работы. В итоге и обобщенный, и зафиксированный опыт становится собственностью компании, также появляется возможность сознательно закреплять лучшую практику". Тогда открытый групповой разбор "сложных случаев" дает возможность значительно расширить арсенал средств и инструментов, необходимых профессионалу. "Если группа работает продуктивно, то результат ее работы виден уже в течение месяца", — говорит бизнес-тренер Виктор Сапсир.
При этом заседание группы должно проводиться не реже чем раз в неделю и длиться не более двух часов. "Именно такой режим наиболее приемлем, — считает г-жа Дягальцева. — Более частые встречи будут обременительны для участников, а более редкие — не позволят поддерживать команду в тонусе. Что касается временных ограничений, то за меньший срок обычно не удается обсудить все, что хотелось бы, а если работать дольше, люди начинают уставать". Оптимальное количество участников балинтовской группы, по мнению экспертов, должно составлять 8-12 человек.
Вести за собой
Еще одним немаловажным преимуществом обучения с помощью балинтовских групп, является и то, что в отличие от традиционного наставничества (подробнее — см. "ВД" №1-2, 2008 г.) метод не требует личной заинтересованности и симпатии между наставником и протеже. Он менее энергоемок и требует меньше временных затрат. "При этом улучшать результативность работы с помощью этого метода могут представители различных видов бизнеса, где есть общение с клиентами — менеджеры по сбыту и закупкам, страховщики, администраторы торговых залов, а также маркетологи и пиарщики", — говорит Виктор Яценко.
В общем, этот способ обучения имеет массу достоинств и всего один недостаток — проведение "заседаний" требует от ведущего навыков работы с группой. "Специалисты по продажам не очень любят делиться своими личными наработками. Кроме того, даже будучи успешным в профессиональной деятельности, опытный и результативный продавец не всегда сам для себя может "развернуть" пошагово те действия, которые ведут к успеху. И этот процесс ни в коем случае нельзя пускать на самотек. Поэтому данный метод требует чуткого управления со стороны ведущего. Ну а занять эту почетную должность может руководитель подразделения, менеджер по персоналу, внутренний тренер, либо кто-то из рядовых сотрудников, пользующийся авторитетом в среде коллег", — рассказал г-н Яценко.
Но не только ведущий, а и все члены группы должны быть готовы к тому, что могут появиться свои ораторы, скептики и молчуны. Попросту — проблемные люди, которые могут мешать плодотворной работе своим неуемным желанием поговорить, поспорить или отсидеться в стороне. Для таких "мешающих" особ, бизнес-тренерами уже давно разработаны приемы спецзащиты. Именно поэтому подготовку ведущего желательно организовать с помощью внешних консультантов, которые обучат его секретам купирования негативных проявлений и помогут наладить работу группы.
Немного истории
Изначально балинтовские группы представляли собой временные объединения врачей или психологов, где под руководством ведущего они могли обсудить случаи из собственной практики. А также поделиться своими ощущениями, получить поддержку коллег, рассказать о наработках и личном опыте преодоления сложных эмоциональных ситуаций. Автор идеи создания балинтовских групп, венгерский психоаналитик Микаэл Балинт, живший в прошлом веке, получил мировую известность, благодаря разработке этого метода.
