Месть бухгалтера
К онфликты между отделами в компании — достаточно частое явление, особенно, если они взаимозависимы. С такой ситуацией столкнулась одна компания, занимающаяся производством и распространением потребительских товаров (обувь, одежда, аксессуары). В связи с растущими оборотами руководство компании приняло решение перейти на компьютерную систему, обеспечивающую потребности управления товарными запасами, бухгалтерского учета, анализа финансовой деятельности и т.д.
Конфликтная ситуация между бухгалтерией и техническим отделом начала развиваться после внедрения системы. Бухгалтеры никак не могли освоить систему и обвиняли технический отдел в том, что они усложнили работу. В бухгалтерии укрепилось мнение, что столь сложная система никому не нужна, а системщики просто играются из интереса. В свою очередь айтишники считали, что бухгалтеры из-за лени или умственной отсталости просто саботируют внедрение системы, что сказывается на работе всей компании.
Внешним выражением конфликта были постоянные жалобы сторон друг на друга. Постепенно от жалоб работники перешли к игнорированию просьб враждебного отдела. Айтишники перестали реагировать на просьбы бухгалтеров о проблемах с компьютерами. Бухгалтеры, в свою очередь, игнорировали работу, связанную с техническим отделом: не выписывали счета, отказывали в выдаче справок и т.д. Ситуация зашла в тупик.
В поиске виновных в сложившейся конфликтной ситуации мнения наших экспертов кардинально разошлись. Перечислены были все: от высшего руководства до начальников отделов и сотрудников лично.
Марат Авдеев, директор и соучредитель консультационного центра "Центр конфликтологии" (штат — 15 чел.), по поводу сложившейся ситуации высказался так: "Ситуация, с одной стороны, довольно типичная, а с другой — нет. Гораздо чаще конфликты в компании возникают между зарабатывающим и обслуживающим отделами или между коммерческим и творческим отделами. Этим отделам, по сути, делить-то и нечего. С другой стороны, по статистике, отдел маркетинга, бухгалтерия и технический отдел — это те подразделения, с которыми в организации чаще всего возникают конфликты. Возможно, это связано с тем, что эти отделы вынуждены взаимодействовать со всеми подразделениями компании. От их работы зависит работа многих подразделений. Конфликты с ними, как правило, чреваты неприятностями для сотрудников. Однако конфликт между этими двумя гигантами — необычный случай". Поэтому наш первый эксперт считает, что причина конфликта заложена в неграмотном внедрении инновации со стороны руководства. А значит, винить сотрудников нельзя.
С подобным мнением не вполне согласна Наталья Щур, финансовый директор совместной украинско-чешской компании "Ларма" (штат — 90 чел.): "В свое время наша компания пережила подобную ситуацию. Мы тоже столкнулись с тем, что наши "технари", внедряя новую систему, относились к ней, как к игрушке, а не как к нашему рабочему инструменту. Тот факт, что нам нужно не просто в ней разобраться, но и работать — они не желали учитывать. К тому же в программе оказалось много недоработок, которые не позволяли нам совершать некоторые операции. Их мы делали вручную, что, естественно, вызывало бурю возмущения. В свою очередь системщики абсолютно не желали вникать в наши проблемы, а только твердили, что это самая лучшая система. Возможно, в этой ситуации были такие же проблемы". Мнение нашего эксперта однозначно — виноват технический отдел, который, не разбираясь в нюансах бухгалтерской работы, навязывает программы. Избежать этого можно было, только предоставив бухгалтерам участвовать в выборе программы.
В свою очередь Татьяна Балазина, HR-консультант консалтинговой компании "Селена" (штат — 20 чел.), имеет прямо противоположную точку зрения. На ее взгляд, виноват руководитель бухгалтерии. Но и это, по мнению нашего эксперта, не стоит ставить во главу угла. Главное — сотрудники посчитали возможным для себя отказываться выполнять необходимую работу. "В первую очередь здесь явно есть недоработка руководителей отделов, особенно финансового отдела. Именно в его компетенции решать такие конфликты и налаживать коммуникации между своим и обслуживающим отделом. Поэтому руководству компании стоит пересмотреть кандидатуру руководителя бухгалтерии на наличие у него необходимых компетенций для управленческой должности, — считает Татьяна Балазина. — Кроме того, руководители отдела допустили, чтобы личная неприязнь переросла в саботаж работы. За подобное поведение в иностранных компаниях люди сразу прощаются со своим местом, причем получают негативные рекомендации".
Абсолютно другое мнение высказала Оксана Шефтиль, директор по работе с клиентами маркетингового агентства "CMGroup" (штат — 60 чел.): "Сложно назвать первопричину конфликта, поскольку не известны все обстоятельства. Например, мы не знаем, кто выбирал программу, кто внедрял ее, и был ли вообще план внедрения инновации на предприятии. Это вопросы к высшему руководству. Однако тот факт, что конфликт перерос в личное противостояние, говорит о низкой корпоративной и общей личностной культуре в компании. При таких показателях решить конфликт без третьей стороны никогда не удастся. Я бы посоветовала руководству сначала найти выход из ситуации, а затем обязательно подумать о корпоративной культуре в организации".
В первую очередь компании придется определиться, кто же должен решать подобного рода вопросы. Здесь наши оппоненты полностью сошлись во мнениях.
"Конечно, лучший вариант, когда "сор не выносится из избы" и конфликт пытаются решить сами участники. Однако, в подобных конфликтах это практически не возможно. В первую очередь мешает эмоциональный накал. Тем более что конфликт уже дошел до той стадии, когда переходят на личные оскорбления, — говорит Алексей Бугаев, директор аутсорсинговой компании "ForceIT" (штат — 35 чел.). — Наиболее эффективным в таких случаях является привлечение третьей стороны — посредника".
По мнению нашего эксперта, роль посредника в данной ситуации могут сыграть три человека: руководитель компании, руководитель отдела персонала либо так называемый медиатор — человек, не работающий в компании. Сегодня некоторые консалтинговые компании предоставляют услуги медиатора.
Татьяна Балазина полностью согласна с прозвучавшим мнением. Правда, утверждает, что на практике вариантов оказывается куда меньше. "Самый грамотный вариант — привлечение стороннего медиатора. Именно он может оказать наиболее квалифицированную помощь. Однако, к сожалению, в нашей стране нет культуры обращения к профессионалам подобного типа. Хотя на Западе до 80% подобных ситуаций разрешает именно медиатор, — говорит HR-консультант. — Руководитель отдела персонала, как правило, не обладает в наших организациях достаточным авторитетом, чтобы вмешиваться в конфликты между отделами. Хотя это его прямая обязанность. Фактически остается лишь руководитель предприятия. Только он обладает достаточными полномочиями и авторитетом, чтобы "разрулить" ситуацию с минимальным ущербом для компании".
Оксана Шефтиль считает, что подобного рода конфликты иногда могут улаживать руководители враждующих отделов, заключив между собой соглашения. "Из своей личной практики могу сказать, что иногда можно договориться с руководителем "враждебного" отдела. Нам с руководителем отдела сбыта нашей компании в свое время удалось уладить конфликт, возникший между нашими отделами. Мы подписали мирное соглашение между собой. Первое время решали все деловые вопросы между собой, а затем жестко регламентировали общение наших подчиненных, — делится наш эксперт. — Все обращения отделов друг к другу производились лишь в письменном виде и обязательно визировались у нас в начале и после выполнения. Никакие устные просьбы не выполнялись. Такая практика помогла не только ограничить возможность перейти на личные оскорбления между сотрудниками, но и улучшила нашу совместную работу".
После того как мы определились, кому же достанется роль судьи в конфликте, стоит продумать, какие конкретно действия можно предпринять в данной ситуации.
"В первую очередь руководство компании должно позаботиться об обучении сотрудников бухгалтерии работе с предложенной программой. Причем проводить это обучение должны сотрудники технического отдела. Таким образом можно будет наладить коммуникации между людьми во "враждующих" отделах, — советует Наталья Щур. — Руководитель должен учесть один момент — время проведения подобного обучения можно использовать как в качестве поощрения, так и в качестве наказания для сотрудников. Если конфликт уже сказывается на работе всего предприятия, то обучения стоит проводить в нерабочее время — после работы либо по выходным дням. Причем обязать всех сотрудников обоих отделов присутствовать на занятиях. А в конце провести экзамен. Если же конфликт еще на начальной стадии, то стоит попытаться всех успокоить, организовав обучение в рабочее время. Кстати, в любом случае "образ врага" сместится с коллег на организатора обучения. Новый общий враг помирит оппонентов. Таковы законы психологии".
По мнению нашего эксперта, экзамен или тест необходим обязательно, чтобы потом не было взаимных претензий. Кроме того, по мнению г-жи Щур, проведение подобного обучения в самом начале, еще на этапе внедрения инновационной системы, помогло бы избежать конфликта вообще.
Алексей Бугаев в свою очередь считает, что обучение — это, конечно, необходимый шаг, но важно не упустить другой, скажем так, "воспитательный" момент при разрешении ситуации. "Участники конфликта должны быть наказаны за то, что не только перешли в конфликте на личностный уровень, но и саботировали работу. Что негативно сказывалось на работе всего предприятия, — говорит эксперт. — В данной ситуации необходимо наказать конфликтующих, например, лишением премии либо штрафами. Только такой решительный шаг поможет удержать остальных от желания отомстить, саботируя работу".
Марат Авдеев категорически не согласен с оппонентом и считает, что в таких конфликтах стоит найти более гуманный путь решения. В конце концов, вина за возникновение конфликта в данной ситуации лежит скорее на руководстве, а не на сотрудниках. Поэтому любое наказание будет восприниматься как незаслуженное и может стать причиной снижения лояльности сотрудников к компании, потере мотивации и даже к увольнениям. "Сотрудники ни в коем случае не должны пострадать при разрешении конфликта, причиной которого являются недоработки руководства в плане внедрения инноваций, — говорит Марат Авдеев. — Но не стоит сужать решение конфликта только к проведению обучения. Должен быть предпринят еще один шаг. Все сотрудники отдела должны собраться за столом переговоров и высказать друг другу взаимные претензии, озвучить свои представления о том, как должна быть налажена работа, какие у них возникают проблемы с программой и т.д. В завершение "круглого стола" желательно напомнить друг другу, кто с какими просьбами обращался и выполнить их".
Сам наш эксперт утверждает, что проводить такие собрания, когда люди обижены друг на друга, нелегко, однако это единственный способ избежать в дальнейшем игнорирования взаимных просьб. В случае если руководители отделов являются "авторитетами" для своих подчиненных, то за стол переговоров могут сесть только они — этого будет достаточно.
"У руководства не такой и богатый выбор в данной ситуации, — продолжает Марат Авдеев. — Всего два варианта: провести подобное мероприятие или уволить всех сотрудников. Не сделав ни первый, ни второй шаг, руководителю стоит готовиться к постоянному саботажу, жалобам, а в худшем случае, к вовлечению и других подразделений компании в настоящую войну отделов".
