Интервью с Йонасом Риддерстрале
Один из самых востребованных в настоящее время гуру менеджмента, соавтор книг "Бизнес в стиле фанк" и "Караоке-капитализм" Йонас Риддерстрале провел в прошлую пятницу мастер-класс в Киеве, организованный компанией RICH Strategy. Очевидно, визит специалиста такого уровня в нашу страну говорит о том, что отечественные бизнесмены, наконец, созрели для того, чтобы внять свежим западным бизнес-теориям. Кстати, это был первый визит члена шведского семейства Риддерстрале в Украину со времен Полтавской битвы.
Г-н Риддерстрале, случалось ли вам общаться с топ-менеджерами компаний стран СНГ, и какое у вас сложилось впечатление об их стиле управления?
— Полтора года назад у меня был проект с одной очень крупной российской компанией, и момент знакомства с ее руководством я помню очень хорошо: меня поразила молодость этих людей. Это весьма нетипично, например, для европейских компаний, с которыми я работаю, — там у руководства крупных компаний стоят люди, в основном, преклонного возраста. Кроме того, очень многие руководители крупных российских компаний ориентированы прозападно: они изучали определенные дисциплины в США, читают книги, написанные для тамошних менеджеров, и многие их идеи основаны именно на американских теориях бизнеса. То есть с определенной долей условности мы можем говорить об американизации молодого российского топ-менеджмента. Помимо этого, меня приятно удивили образованность и начитанность людей в постсоветских странах. С ними можно обсуждать что угодно: начиная с оптимизации структуры менеджмента и заканчивая поэзией и искусством — кругозор людей весьма широк. И, как европейцу, такая ментальность мне намного ближе, чем, скажем, американская. Однако ментальность сказывается и в другом: в России на мой вопрос "что удерживает вас в бизнесе" и "какова основная цель" топ-менеджеры, в основном, отвечали весьма прозаично: "Стать богатыми". Конечно, я их понимаю, однако на Западе, опять же, многие руководители крупных компаний гонятся в первую очередь не за деньгами, а за чем-то большим.
- Что вы обычно подразумеваете под фразой "инновации в бизнесе"?
— Разумеется, существует несколько типов инноваций: технологические, организационные, управленческие. Традиционные инновации основаны на несовершенстве рынка, когда компания выходит на незанятую нишу или внедряет уникальные схемы работы. Инновации, о которых мы говорим в последней книге, связаны в первую очередь с созданием у потребителя настроения, эмоций, привлечением внимания. То есть они завязаны не на несовершенстве рынка, а на несовершенстве, которое вы видите сейчас перед собой, — несовершенстве человеческом. Ведь известно, что эмоциональное восприятие всегда опережает рациональное. Именно поэтому компании так часто используют семь смертных грехов из христианского учения, на которых базируется модель человеческого несовершенства.
- В чем причина, по которой так много компаний сознательно отвергают любые инновации или просто боятся их?
— Шведская компания Facit в свое время была ведущим производителем механических калькуляторов в мире, и это было ее основным видом деятельности. Но в 1970-х появились японские компании, которые производили большое количество дешевых калькуляторов, и Facit прекратила свое существование. Когда-то в автомобильной индустрии доминировали британские компании, и вот несколько месяцев назад закрылся Rover. В 1980-х Dell вытеснила с рынка очень успешные в свое время компьютерные фирмы… В общем, истории известно огромное количество примеров, когда крупные компании были вынуждены уйти с рынка, потому что они придерживались одного конкурентного преимущества вместо того, чтобы одновременно разрабатывать и внедрять новые. Вместе с тем, я не могу обвинить руководителей этих компаний в том, что они были плохими менеджерами. Как раз наоборот, они оказались слишком хорошими. Почему это происходит? Я думаю, причина в том, что менеджмент XX ст. был в большой степени искусством создания порядка из хаоса. Компании боялись любых вариаций, причем не только тех, которые могли привести к негативным последствиям. Положительные нововведения также часто отбрасывались, и это было своеобразной жертвой, на которую компании могли пойти ради сохранения порядка. Пагубность такого подхода можно проследить даже в природе. Представим себе, что люди перестанут вдруг меняться, мутировать и плодить новое потомство. Через какое-то время человечество будет состоять из одинаковых людей, которые либо просто не смогут выжить в результате какой-нибудь эпидемии или чумы, либо погубят сами себя. То же самое и в бизнесе — любая "эпидемия" или революция стирает с лица земли компании, которые похожи друг на друга как две капли воды. Выживают лишь те, кто способен постоянно меняться. Журнал Forbes выделил 100 американских компаний, которые были ведущими в той или иной индустрии в начале XX в., и проследил, что спустя 80 лет только одна из этих компаний выдержала конкуренцию и осталась лидером рынка — General Electric. А все из-за того, что GE была и остается до сих пор самой дезорганизованной из всех мультинациональных компаний. Ее руководство не придерживается общепринятых стандартов менеджмента, а идеи варятся там сами по себе.
- В своей последней книге вы говорите, что перестать думать самому и пользоваться исключительно услугами консалтинговых компаний не всегда правильно. Почему?
— Если вы думаете, что какой-то гуру менеджмента, будь то даже я или Том Питерс, или McKinsey, сможет предоставить вам уникальное конкурентное преимущество, вы ошибаетесь. Потому что такие вещи не продаются. Мне кажется, сегодня слишком многие верят, что кто-то, подобно Санта-Клаусу, может прийти к ним в офис и подарить такое уникальное конкурентное преимущество.
- Так уж плох караоке-бизнес и плагиат, ведь, в конечном счете, это приводит к генерации всех новых идей, внедрению инноваций?
— Я не имею ничего против копирования, плагиата или благородного воровства идей как таковых. Но меня беспокоит, когда эти самые идеи копируются не лучшим образом, когда подражатели не задумываются о настоящей сути "одалживаемой" идеи, и воспроизводят ее на примитивном, то есть самом очевидном, уровне. Я считаю, что когда вам требуются свежие идеи, не обязательно подражать конкурентам, достаточно включить фантазию или обратить свой взор на совершенно другую сферу деятельности. Можно посмотреть мюзикл в Лондоне, посетить магазин в Милане или заглянуть в "МакДональдс" рядом с офисом и поискать идеи там. Много лет назад я работал над реорганизацией услуг одного шведского банка, клиенты которого жаловались, что им предлагают слишком много продуктов, назначение которых не всегда понятно. Соответственно, основной нашей задачей было избавиться от подобного дискомфорта. В итоге мы создали наборы услуг, которые можно было сравнить с меню в "МакДональдсе". Они были ориентированы на разных людей с разными потребностями, и они были им понятны: один пакет услуг для студента, другой — для семейной пары, и даже "хэппи-мил" — для детей.
- Известно, что далеко не все сотрудники адекватно воспринимают перемены. Какие советы вы могли бы дать руководителям на начальном этапе внедрения инноваций?
— Людям нравится что-то менять, но они не любят, когда их изменяют. Однако руководитель действительно может что-то сделать для облегчения инновационного процесса. Во-первых, нужно всегда помнить о существовании баланса между тем, что мы слышим, и тем, что говорим. Поэтому, вместо того чтобы раздавать указания, возможно, лучше пойти и поговорить со своими подчиненными, потому что изменения затрагивают обычно не руководство, а именно рядовых работников, периферию организации. Если вы, к примеру, отправитесь в штаб-квартиру компании Nokia недалеко от Хельсинки, зайдете в кабинет Йормы Оллилы, то не заметите там каких-то беспрерывных изменений. Вы не почувствуете всю мощь глобальной экономики, частью которой является Nokia. И, честно говоря, вы вряд ли встретите самого Йорму, потому что в тот момент он будет в центре событий — на периферии компании, там, где как раз и происходят все изменения, и там, где он нужен больше всего. Во-вторых, вспомните слова Махатма Ганди: "Мы сами должны стать теми переменами, которые хотим видеть в этом мире". Таким образом, если вы руководитель компании, которая вдруг решила стать клиенто-ориентированной, вам нужно самому больше времени проводить с клиентами. Нельзя говорить своим подчиненным "Вы должны быть клиенто-ориентированными сотрудниками, а я пока посижу в своем кабинете", потому что люди будут судить о целесообразности изменений не по тому, что вы говорите, а по тому, что делаете. Это как в случае с детьми: они не будут слушаться, если вы сами будете делать то, что запрещаете им. В-третьих, используйте силу хорошего примера. Помните: не нужно изменять в компании сразу все. Обратите лучше свою энергию на ее отдельную часть, например, отдел, где вы уверены в успехе перемен. Маленькие победы воодушевляют людей, и им будет легче адаптироваться к последующим новациям. В-четвертых, всегда соблюдайте приоритеты. Я думаю, что многие компании потерпели неудачу в своих инновационных процессах как раз из-за того, что пытались реализовать сразу несколько новых проектов. И это, кстати, еще одна причина того, что General Electric сумела остаться лидером рынка: она никогда не осуществляла несколько одновременных масштабных проектов. И, наконец, в-пятых, — общайтесь. Как я уже сказал, люди не любят, когда их пытаются менять. Но еще больше они не любят находиться в неведении. Если в восточных странах неопределенность никого не пугает, — там это, можно сказать, стиль жизни, — то для европейцев, в том числе украинцев, важна уверенность в том, что они делают.
Беседу вел Роман Кирилович
