СНЕЖНЫЕ КОРОЛИ
Готовясь к встрече с производителями мороженого, ожидали увидеть мэтров "холодного" дела, эдаких степенных бизнесменов. Не подумайте ничего такого, наши собеседники — люди достойные, с солидным управленческим опытом и завидной карьерой, хотя и молодые. Более того, они полны различных революционных идей. Впрочем, об их сути удалось узнать лишь малую толику. Как обычно, все до поры до времени остается под завесой тайны. Но оживлению на рынке мороженого, по всей видимости, все-таки быть. В 2006 г. объем рынка составлял $245 млн. А в нынешнем ожидается прирост на 20%, а то и больше. Пока сезон не закончился, трудно сказать что-то определенное.
Когда два года назад рынок замер, для игроков это было неприятным сюрпризом. Одни тогда понадеялись на глобальное потепление и перестали изучать спрос, думая, что дешевое мороженое будет в фаворитах всегда. Другие, памятуя продажи предыдущих годов, не захотели выпускать дополнительные партии товара. И те, и другие прогадали. В итоге клиентуру потеряла вся отрасль. Люди просто переключились на снеки. В общей сложности среднестатистический украинец потребляет всего 2,5-3 кг мороженого в год. И хотя до американских 17 кг нам далеко, игроки надеются приучить граждан Украины к большим семейным пачкам и отвоевать-таки своих потребителей.
Конечно, теперь мороженщики зашевелились. Каждый из наших собеседников пытается возвратить утраченные позиции по-своему. "Троянда" почти полностью сменила команду топ-менеджеров, считая, что утратила былое лидерство из-за нерациональных управленческих решений. "Три медведя" надеется изобрести что-нибудь новое и популярное. "Ласка" делает ставку на производство по старинке — на цельном молоке.
Пока мы выясняли стратегические планы повелителей холода, открылась интересная подробность. В то время как компании конкурируют друг с другом, технологи этих производств мило общаются. Да-да, собираются на посиделки, ездят друг к другу в гости, вместе дружат против непорядочных поставщиков и даже разрабатывают ГОСТ, который вступит в силу уже в 2008 году. Качество — во главу угла, а там, того и гляди, вернутся клиенты. Похоже, такое негласное правило царит на рынке сейчас.
Павел Иванов, поставив на ноги несколько зарубежных и отечественных компаний, работающих в разных сферах, начиная с финансов и заканчивая стекольным бизнесом, взялся за украинского производителя мороженого. Он заменил ряд ключевых менеджеров, придумал хитрый план по завоеванию розницы и присмотрел новые сегменты, которые остальные игроки еще не заметили.
ПАСПОРТ КОМПАНИИ
- Год основания 1995
- Штат 400 чел.
- Ассортимент около 80 видов
- Объем продукции за 2006 г. 5 тыс. т
- Дополнительные направления отсутствуют
После окончания Национального университета им. Т.Г. Шевченко и Киево-Могилянской бизнес-школы Павел Иванов возглавил юридический департамент компании "Олейна". Затем создал компанию "Сангрант плюс" — одного из лидеров в масложировой отрасли Украины. "Это был переломный момент, когда я пошел вверх по карьерной лестнице, — рассказывает 33-летний управленец. — Потом меня пригласили в компанию "Бриджтаун Фудз Дистрибьюшн Украина" возглавить сначала "Бриджтаун Киев", которая отвечала за дистрибуцию ТМ "Три корочки" на определенной территории. Позже я возглавил всю структуру. А в январе 2007 года меня пригласили в "Троянду".
К смене гендиректора собственников "Троянды" подтолкнул неудачный проект, запущенный в прошлом году. До этого было еще несколько существенных промахов. Например, покупка дополнительных мощностей в Полтаве и Макеевке. Контролировать качество продукции было тяжело, мороженое отличалось от оригинального из-за вкуса воды. Сами предприятия были очень энергозатратны, а персонал не готов к новшествам.
Решение сменить некоторых ключевых топов принял уже сам Павел. "Любой менеджер, придя на новое место, так или иначе ориентируется на людей. Они — главная составляющая бизнеса, — говорит г-н Иванов. — Они не должны ныть и плакать, а должны выполнять задачи, несмотря на трудности. У меня принцип: я не беру на работу ни родственников, ни друзей. Людей я подтягивал из разных компаний, с которыми соприкасался на предыдущей работе". В первые месяцы работы моральный климат в компании был непростым. Люди, работающие здесь по десять лет, многое перестали замечать. У них замылился глаз. А новая команда привнесла новую струю, потому что видела другие перспективные рыночные ниши.
В начале 2000-х "Троянда" была лидером рынка, но с тех пор несколько утратила свои позиции. Возвращать всеукраинское лидерство новый руководитель не собирается. "Наша стратегия — укрепляться в своей нише, на локальных рынках, где уже налажена система дистрибуции, и где мы можем стать максимально сильными, — в Западной и Центральной Украине, в Крыму и Киеве", — говорит он. Еще одна цель — занять доминирующее положение в сетях за счет зимнего ассортимента. Это позволит преодолеть сезонность, ведь зимой люди покупают порционное мороженое гораздо реже. А вот торт-мороженое или большую семейную пачку можно взять в гости или домой. И третье, над чем работает компания, — это экспорт. Ну, и что, что Россия закрыта? Есть множество других вариантов — Молдова, страны Закавказья, где тепло круглый год, Прибалтика, страны Северной Европы. "Кто ищет, тот всегда найдет. Поскольку данный бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, мы работаем над проектом, который позволил бы значительно уменьшить сезонность", — уверен Павел Иванов.
А вот смежные сегменты пельменей-вареников, традиционные направления для диверсификации мороженщиков, останутся вне поля зрения. Новый гендиректор заявил, что компания не будет инвестировать в рынки, остановившиеся в своем развитии. Это означает — топтаться на поле других и расходовать ресурсы зря.
Дмитрий Ушмаев пришел на рынок мороженого девять лет назад, когда вместе с товарищами решил организовать компанию по производству холодного лакомства. Сейчас он пытается укрепить позиции компании на рынке благодаря новому производству и оригинальным разработкам.
ПАСПОРТ КОМПАНИИ
- Год основания 1998
- Штат 600 чел.
- Ассортимент 100 видов
- Объем продукции данные не за 2006 г. предоставлены
- Дополнительные производство направления пельменей и вареников
Дмитрий Ушмаев участвовал в основании и развитии компании с первых дней ее существования. "В то время рынок мороженого был слабо развит по сравнению с другими рынками, — вспоминает он. — За мороженым стояли большие очереди и, немного поразмыслив, вместе с несколькими единомышленниками мы решили производить и продавать мороженое в Украине".
Говоря о тенденциях, царящих на рынке, Дмитрий отмечает, что ничего сверхнового не происходит. Мелкие производители либо уходят с рынка, либо поглощаются более крупными игроками, которые в состоянии наладить производство и сбыт высококачественной продукции по конкурентным ценам. Растут продажи замороженных соков и сорбетов, появляется премиум-сегмент мороженого. Рынок созрел для дорогого мороженого. Судя только по началу сезона, рынок вырос на 25-30%, а продажи "Трех медведей" — на 30-40%. И все-таки этого недостаточно, чтобы застраховать себя от сезонности. Поэтому бизнес решили все-таки диверсифицировать, выбрав для этого смежную область — производство полуфабрикатов. Ведь на руку еще и то, что у всех "холодных" направлений похожая логистика, складские технологии и каналы продаж.
Когда речь зашла о команде, Дмитрий признался, что в компании работают и родственники, и друзья. Но это носит характер частного случая, не является доминирующим фактором при принятии управленческих решений. Близких приходилось даже увольнять.
Хотя, в общем, свой стиль управления г-н Ушмаев считает демократичным, часто общается с менеджерами среднего и низшего звена, многих знает по именам, может делегировать, в случае чего, свои полномочия. Да, собственно, по его мнению, бизнес-процессы отточены еще не настолько хорошо, чтобы можно было отправиться в кругосветное путешествие, но можно смело доверить управление кому-нибудь из соратников на пару недель, месяц, если бы пришлось уехать, скажем, в путешествие по Европе. "Хотя поначалу мне приходилось самому вникать и решать самостоятельно все вопросы бизнеса: от производства продукции до размещения ее в торговых точках", — рассказывает Дмитрий.
Карьерой молодой управленец-собственник доволен. Правда, по его же признанию, приходится заниматься самообразованием, так сказать, подымать планку. Теперь уже знаний, полученных в Украинско-финском институте менеджмента и бизнеса по специальности "менеджмент внешнеэкономической деятельности", не хватает, как, впрочем, и степень МВА Международного института бизнеса требует обновления.
Коньком компании считает бизнес-чутье топ-менеджмента. В свое время фирма выделилась тем, что первой предложила рынку инновационное мороженое "Королевский щербет", а также мороженое в полиэтиленовых упаковках и мороженое с желейными кусочками. Идеи рынок подхватил. В общем, благодаря качественному продукту и своей команде Дмитрий Ушмаев и надеется вывести компанию в лидеры рынка. Ну, и, само собой, нарастить производственные мощности. Уже сейчас без них приходится туго, учитывая возрастающий спрос.
Как и у многих нынешних предпринимателей, деятельность Константина Чередника с его образованием не связана — по специальности он радиотехник. Попробовав себя в различных сферах, он решил остановиться на мороженом. Сначала его продавал, а потом стал производить. Иногда он летает за границу за новыми рецептами и планирует выпустить невиданное доселе мороженое.
ПАСПОРТ КОМПАНИИ
- Год основания 2000
- Штат 1,5 тыс. чел.
- Ассортимент до 200 видов
- Объем продукции за 2006 г. 8 тыс. т
- Дополнительные производство направления пельменей и вареников
"План нашей компании прост — выжить на рынке, — рассказывает Константин Чередник. — Для этого необходимо выпускать качественный продукт и присутствовать в каждой торговой точке страны, то есть быть интересным магазину чуть-чуть больше, нежели конкурент. Хочется, чтобы на эти два пункта хватило здоровья и денег". Это затратно. Чтобы стать узнаваемым, нужно иметь хотя бы 100 тыс. своих холодильных камер по Украине. А это влетит в $600 млн. Количество мороженого, которое продадут в супермаркете, — это константа. За возможность поставить свою камеру сражаются более 20 производителей, а магазинные площади ограничены. Через пять лет камера свое отработает, и ее нужно будет заменять — снова громадные расходы.
В целом понятно: с рентабельностью в 18% в год и такими затратами легким этот бизнес не назовешь. Особенно с такой сезонностью: зимой продажи падают в пять раз. "Если проанализировать цепочку производства и доставку мороженого до магазина, то обнаружится сложный и затратный механизм, — сетует предприниматель. — Нужно произвести продукцию в холоде, хранить ее все время в холоде. Перевозить дистрибутору в регион и непосредственно в магазин нужно тоже только при низких температурах. Вся цепочка стоит денег, и с каждым днем ее стоимость растет". Из-за переконкуренции входа в магазин торговая наценка регионального дилера упала с 28 до 22%, а ведь у него очень высокие затраты — 14-18% — по поддержанию инфраструктуры холода. Дистрибутор не зарабатывает денег, соответственно, ему неинтересно поддерживать и развивать инфраструктуру хранения и продвижения товара.
"Здоровая конкуренция полезна покупателю, а вот непартнерские отношения торговли и производителей ведут к стагнации отрасли — она не развивается, — отмечает Константин. — А если, не дай Бог, Украина в ближайшее время вступит в ВТО и в страну войдут мировые производители с "длинными деньгами", то через три-пять лет украинцы получат мороженое по европейской цене от одного производителя".
Главной изюминкой своей компании г-н Чередник считает "живую молочную душу": "Именно благодаря этому фактору ритейлеры, такие как METRO Cash&Carry, "Фуршет", "Караван", "Сiльпо", "Арсен", "Таврия-В", заказывают "Ласке" выпуск мороженого под private label, — отмечает предприниматель. — Конечно, ежедневно собирать молоко и работать на нем — дело хлопотное. Ведь намного проще работать по западной технологии — разбавлять сухое молоко водой. Но главное — это качество продукта. И, поверьте, покупатель, при всем разнообразии предложения, это оценит". Производитель предполагает, что благодаря высокому качеству его продукции продажи мороженого под ТМ ARO (частная марка METRO) в 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросли более чем на 300%.
Чтобы снизить себестоимость, предприниматель запустил производство джемов и наполнителей, гофрированных картонных ящиков, упаковки. Он то и дело выдумывает новые способы привлечь клиента. Скоро, по словам Константина, на рынок выйдет необычное мороженое — энергетический продукт, содержащий те же компоненты, что и известные на рынке энергетические напитки. Но о подробностях изготовители, как обычно, не любят говорить наперед.
