Чужой среди своих

При американских компаниях Sun Microsystem, Intel и Texas Instruments уже давно работают так называемые центры карьеры (career counseling). Здесь сотрудники обсуждают перспективы своей карьеры, и консультанты рассказывают им, с какими трудностями они могут столкнуться при повышении. Одной из основных задач подобных центров является оценка потенциальных руководителей. Претенденты на повышение проходят разнообразные психологические тесты, измеряющие уровень эмпатии (сопереживания), и сотрудники с высокими показателями по этим тестам сразу исключаются из списков. Кроме того, проводится социометрия (изучение микроклимата в коллективе), после которой сотрудники, которые поддерживают тесные дружеские связи с коллегами, уже практически могут не рассчитывать на то, чтобы получить повышение. Статистика говорит, что эффективность управленца, связанного дружескими отношениями со своими подчиненными, резко снижается, а вероятность ошибки при принятии решения увеличивается на 35%.

После отсева всех эмоционально чувствительных, а следовательно "профнепригодных", потенциальные руководители проходят специальный тренинг и консультации психолога или психотерапевта. Эти специалисты готовят новоиспеченного босса к трудностям должности руководителя. Они отрабатывают управленческие навыки, изучают основы организационной психологии, но основополагающим моментом обучения является отработка жесткого, авторитарного стиля управления. Каждый претендент проходит обязательное персональное консультирование, цель которого состоит в том, чтобы научить принимать непопулярные решения без угрызений совести, а значит, как считают психологи, без разрушения личности.
В отличие от западных коллег, рядовые отечественные карьеристы не имеют возможности пройти подобный курс "молодого бойца" и постигать трудности новой роли им приходится уже на практике.

Обременительные связи
Александра Дорошенко пришла на Банкнотную фабрику технологом, через некоторое время стала начальником технологического отдела, а затем заместителем директора фабрики. "Когда ты становишься начальником, то вынужден требовать от своих подчиненных качественного выполнения работы, — рассказывает г-жа Дорошенко. — Каждое замечание, сделанное сотруднику, разрушает дружеские отношения. И они постепенно сходят на нет. Роль руководителя и друга несовместимы. Кроме того, дистанция между руководителем и подчиненными помогает поддерживать нормальный климат в коллективе, особенно женском. Если нет любимчиков, то нет и проблем. Повышение тянет за собой своеобразную изоляцию от коллектива: ты вынужден искать общения либо с новыми, равными по должности, коллегами, либо оставаться в полном одиночестве, что сложно, когда ты проводишь большую часть своего времени на работе. Если ты вырос внутри своей компании, то становишься наглядным примером изречения "свой среди чужих, чужой среди своих". Стать "своим" для давно работающих топ-менеджеров сложно, это место нужно завоевывать. А для своих друзей ты становишься чужим".
Часто причиной изменений взаимоотношений между руководителем и подчиненными становится необходимость сохранить управляемость команды. Начальник отдела логистики одного торгового предприятия, пожелавший остаться неназванным, рассказывает: "Некоторые мои сослуживцы считают, что если я их друг и мы раньше отдыхали вместе, то они могут получать некоторые поблажки в работе. Однако они не хотят понять, что есть рабочий процесс и задания, которые необходимо выполнить. И если я позволю им что-то не сделать, то мне придется выполнять эту работу самому, тем более что я несу ответственность за это перед вышестоящим руководством. Кроме того, некоторые из "подчиненных-друзей" считают возможным давать мне советы по управлению и публично критиковать мои решения. Такие отношения обременительны и недопустимы".

Татьяна Балазина, HR-консультант консалтинговой компании "Селена", считает, что существуют производственные ситуации, когда полный разрыв дружеских отношений нового начальника и его подчиненных идет на пользу дела и является необходимым условием нормального функционирования отдела. "Для повышения мы выбираем человека в зависимости от сферы деятельности и особенностей работы отдела. Например, есть отделы, в которых каждый сотрудник выполняет часть общего задания. Здесь, с одной стороны, должна быть крепкая связка, но с другой, управление такой командой требует жесткости — как правило, это касается производственников. Необходимая для работы авторитарность управленца, естественно, приводит к разрушению дружеских отношений руководителя с подчиненными. Для отделов с более независимой внутренней структурой характерны более теплые и дружеские отношения как внутри коллектива, так и с руководителем. Здесь у сотрудников, получивших повышение, как правило, не возникает проблем в общении. И все дружеские связи сохраняются", — считает Татьяна.

Кто виноват
Психологи считают, что в действительности сотрудники сами создают напряженную обстановку, в которой приходится работать новому руководителю. "Главная проблема связана с ролевыми ожиданиями самих подчиненных, которые тесно связаны с нашими стереотипами. Сотрудники сами наделяют руководство качествами человека вышестоящего. Приписывают им властность, агрессивность и пренебрежительное отношение к тем, кто ниже по должности, — считает Татьяна Зайчук, психотерапевт, член Ассоциации организационных психологов Украины. — Кроме того, новый начальник в сознании подчиненных автоматически становится лицом, приближенным к руководителю — его глазами и ушами в отделе. И люди больше не чувствуют себя в безопасности. В психологии этот эффект называется "каузальная атрибуция" — приписывание человеку качеств, которые традиционно и согласно существующим стереотипам должны быть у человека определенного статуса".

Кстати, по мнению нашего эксперта-психолога, женщины имеют более стереотипное мышление, кроме того, они более эмоциональны и склонны к преувеличению и преждевременному переживанию возможных ситуаций. Поэтому повышение своего коллеги они воспринимают хуже. А вот мужчины более лояльны — их отношение к новому руководителю практически не меняется. Скорее, они предпочитают поддерживать более дружеские отношения со своим новым боссом.

"Но существуют также ситуации, когда отношение к тебе меняется еще до твоего вступления в новую должность, — считает Александра Дорошенко, — например, со стороны тех, кто также претендовал на эту должность. С ними отношения портятся изначально по причине конкуренции и элементарной зависти. А вот в моем случае есть сотрудники, которые раньше были выше по должности, и теперь им сложно смериться с тем, что я вдруг стала их начальником".

Как и в любой конфликтной ситуации, здесь есть две стороны. И обвинять только сотрудников в нетерпимости было бы несправедливо. "Повышение уровня ответственности и новая роль всегда приводят к повышению уровня тревожности и стрессу. Следовательно, особенно на начальных этапах, человек становится более нетерпимым, требовательным, склонным к резким действиям. Новая роль требует от него нового поведения. За неимением навыков управления некоторые новоиспеченные руководители отрабатывают оптимальный стиль управления уже в процессе работы и естественно допускают массу ошибок. Эти ошибки и приводят к разрушению отношений с товарищами по работе", — говорит психолог Татьяна Зайчук.

"Открой личико"
Наши эксперты в целом достаточно пессимистично относятся к возможности избежать проблемы взаимоотношений между подчиненными и новым начальником. Наш НR-консультант считает, что если руководитель переживает разрыв дружеских отношений с подчиненными, значит, при его выборе была допущена ошибка. А на уровне управления командой в случае проблем должен вмешаться вышестоящий руководитель компании.

Сами руководители убеждены, что, во-первых, этого не избежать и на работе друзей быть не может, а во-вторых, карьерный скачок предполагает и смену окружения.

А вот книги по управлению гласят: чтобы укрепить свое положение, нужно сразу найти круг влияния и заручиться его поддержкой. Но в нашем случае происходит как раз наоборот: человек теряет имеющуюся у него поддержку. И проблема заключается в том, как отойти от "обременительных" отношений и не остаться в полной изоляции.

Татьяна Балазина рекомендует остаться работать за прежним рабочим местом, а не переходить в отдельный кабинет, чтобы не создавать дополнительные преграды. Самому проявлять инициативу и приглашать подчиненных на совместные обеды и праздники. На первых этапах при принятии решений предварительно ставить своих сотрудников в известность.

Психологи считают, что если отношение к вам продолжает меняться и это вас тревожит, то стоит прибегнуть к приему "самораскрытия" и расставить все точки над "i". Татьяна Зайчук рекомендует сделать следующее: "Необходимо собрать свой отдел и произнести приблизительно следующую речь: "Я не хочу, чтобы вы чувствовали, что что-то изменилось. Мы по-прежнему друзья. Но есть интересы дела, о которых не стоит забывать. Сейчас требования ко мне увеличились, и я несу ответственность за то, что мы делаем. Не нужно воспринимать, как личную обиду замечания по работе". Кроме того, наш эксперт рекомендует обратиться к тем проблемам, которые ранее свободно обсуждались в коллективе. И пообещать попробовать по мере возможностей их разрешить. В женском коллективе психологи советуют рассказать о своих эмоциях, например: "Мне тоже тяжело, я переживаю и волнуюсь, как я справлюсь с такой ответственностью". Это помогает поддержанию эмоционального контакта между новым руководителем и подчиненными. Но с этим приемом нужно быть осторожным, и в дальнейшем не рекомендуется "плакаться в жилетку" своим подчиненным — это дает им определенную власть над вами, и вам будет тяжело управлять своей командой.