Под "мухой"

АНФАС

Александр Ятель, директор по стратегическому развитию бизнеса компании "БМС-Сервис", работающей на IТ-рынке, любит получать от своей деятельности удоволь-ствие. Его жизненное кредо: каждый человек имеет право на собственную "муху" в голове. А задача остальных, в первую очередь руководителей, с этой "мухой" считаться.

По признанию Александра Ятеля, директора по стратегическому развитию бизнеса компании "БМС-Сервис", он очень любит проводить реорганизацю. Определяя себя как человека системного, Александр подчеркивает, что ему нравится создавать или же совершенствовать существующую систему так, чтобы она работала без сбоев и минимально зависела от конкретного человека. "Система должна быть четкая, понятная и без ограничений ресурсов. Если система построена правильно, то она начинает сама работать. Но это противоречит карьерному росту, — уверен Александр Ятель. — Идеальная система не должна зависеть даже от менеджера, создавшего ее. Поэтому многие менеджеры и задаются вопросом: создавать ее или нет. Я же всегда хочу создать систе му, которая была бы максимально независима от человеческого фактора".

Но, увы, такое практически невозможно, так как всегда приходится иметь дело с людьми. Особенно остро стоит вопрос взаимоотношений во время процесса реорганизации. "Я люблю процесс реорганизации, но на самом деле это очень ответственный промежуток времени. Руководителю приходится принимать на себя ответственность, фактически вмешиваться в чужую судьбу, предлагая любому из сотрудников рост, изменение функций или же сокращая его, — полагает собеседник "ВД". — Для начала нужно понять, что каждый человек хочет лично для себя. Никогда на 100% нельзя быть уверенным, что предлагаешь человеку именно то, что его интересует. У каждого свои ценности и приоритеты: деньги, семья, здоровье".

Впервые проблемы админи-стративной работы Александр Ятель осознал еще в середине 1990-х, когда в составе ЗАО "Палитра", первого дилера Apple в Украине, вырос с менеджера по продажам до директора компании. Еще во время тренинга по продажам тренер сказал ему, что если он научится что-то продавать, то для изменения сферы продаж достаточно только две недели. Они необходимы, чтобы понять, почему бывают белые коровы с черными пятнами, и черные — с белыми пятнами. Другое дело — решать вопросы административного характера, когда на бизнес-процессы влияют человеческие взаимоотношения.

А ведь в "Палитре" работали всего лишь 90 человек, что не сравнимо, например, с Черноморским судостроительным заводом, на котором количество сотрудников исчисляется тысячами. На данном предприятии г-н Ятель отвечал за развитие судостроительного бизнеса, а также занимал пост генерального директора Николаевского судостроительного завода "Наваль". "Я отвечал за развитие, которое подразумевало вопросы продаж и финансирования.

Николаевские филиалы не уполномочены, да и не рискнут взять на себя ответственность по финансированию таких крупных объектов, как ЧСЗ. У меня была более чем динамичная жизнь: два-три дня в Киеве и три-четыре — в Николаеве. Это очень тяжело", — вспоминает Александр Ятель. Но он ни секунды не жалеет, что проработал на заводе три года. Отдельный повод для гордости — успел построить один корабль.

О братьях Чуркиных, владевших на тот момент заводом, отзывается с уважением. Говорит, что остался с ними в хороших отношениях и после увольнения. Как, впрочем, и с другими собственниками, на которых ему приходилось работать. Г-н Ятель рекомендует всем наемным работникам никогда не пытаться понять соб-ственников, так как они мыслят несколько иначе. При этом у каждого владельца есть положительные и отрицательные, сильные и слабые стороны. И поэтому очень важно с самого начала распределить зоны ответственности, особенно если собственники или мажоритарные акционеры принимают участие в оперативном управлении бизнесом. По мнению Александра, зоны ответственности — это показатель системы.

Когда право собственности братьев Чуркиных на ЧСЗ стали оспаривать, Александру Ятелю пришлось искать себе новое место работы, и если в судостроительную отрасль он попал случайно, то вот уходить из крупного бизнеса, снова полагаясь на случай, он не захотел. "Во-первых, хотелось работать на рынке, который динамично развивается. Во-вторых, хотелось, чтобы компания находилась не на стадии start-up, а имела собственную историю и стратегию развития, — рассказывает принципы выбора компании Александр. — Очень долго согласовывали мой переход в "БМС-Сервис". Для меня главное было понять, чего хотят собственники, а им в свою очередь понять меня. Как только я объяснил свои принципы, и работодатели поступили аналогично, то все сразу стало на свои места".

Александр Ятель придерживается взглядов о существовании так называемых полных и пустых людей. Так, два "наполненных" человека создают "полноту", другие комбинации дают "пустоту". Поэтому каждый раз, принимая решение о переходе, он пытается понять, насколько люди "полные". Насколько они стремятся вперед, насколько долгосрочны их цели и насколько они гибкие и демократичные. "Вы должны получать удовольствие от работы и заработной платы, при этом и собственник должен радоваться, что вы грамотно реализовываете поставленные задачи, и с удовольствием платить вам деньги. В противном случае не имеет смысла говорить о качественном сотрудничестве", — считает собеседник.

Сегодня Александр Ятель входит в группу стратегического планирования, состоящую из восьми топ-менеджеров, отвечающих за разные направления бизнеса. По регламенту они должны собираться один раз в неделю. Но на практике встречаются в два раза чаще. Встречи предназначены для решения текущих задач, потому как каждому руководителю нужно контролировать процесс их выполнения.

Г-н Ятель отметил, что представители высшего руководства компании — ее акционеры, но, к сожалению, о своих корпоративных правах распространяться не захотел. Однако с акционерами его объединяет не только совмест-ная работа, но и хобби — рыбалка. По мере возможностей они все вместе выбираются порыбачить, но, как пошутил собеседник, бизнес, увы, мешает рыбалке. Да и погода не всегда способствует. Ведь при наличии жены, двух детей, собаки и черепахи идти на тонкий лед не имеет смысла.

ШТРИХИ К ПОРТРЕТУ

Ваше сегодняшнее положение — случайность или закономерность?

Закономерность. Ведь аутсорсинг — это высший пилотаж для профессионалов. Поскольку всегда существует независимая оценка твоего профессионализма: насколько ты можешь организовать выполнение какой-то функции бизнеса в совершенно чужой компании, не являясь ее сотрудником.

Наиболее рискованный поступок?

Уход из Вооруженых сил в 1989 году. Я был лейтенантом на капитанской должности. По тем временам у кадрового офицера были хорошая зарплата, социальная защищенность, одежда, еда. И на всем этом я поставил крест.

Наиболее непопулярное решение?

Сокращение персонала. Но в то же время сложно сказать, кто выиграл, а кто проиграл. Однажды я сократил сотрудницу и не видел ее несколько лет. И вот через некоторое время она пришла специально для того, чтобы сказать мне спасибо. Оказывается, она пересмотрела свое мировоззрение, получила дополнительное образование и стала намного успешнее.

Была ли в вашей жизни встреча, серьезно повлиявшая на вас и вашу карьеру?

Каждая встреча влияет на дальнейший ход событий. Просто у одних людей вы учитесь, а других — учите. Приятно общаться только с "полными" людьми. При этом не должно быть врагов. Если вы считаете кого-то врагом, то этот человек просто не должен для вас существовать.

Знаете ли вы, что говорят о вас подчиненные, интересуетесь ли их мнением о вас как о профессионале?

Мнение других людей — очень тонкий и спорный момент. Некоторые не понимают вас, и их оценка будет одной, другие понимают все, что вы делаете, и оценивают вас совсем иначе. Но наиболее сложная задача — без самообмана оценить самого себя. Проблема многих в том, что они пытаются обмануть самих себя. Но ведь себе же врать нельзя, это абсурд!

Достигли ли вы "потолка" в своей карьере?

Какая следующая ступенька для роста? Нет "потолка". Как только я увижу "потолок", это значит, что я умер. Человек всегда двигается: либо развивается, либо деградирует. Серединного положения нет. Например, я всегда задаюсь вопросом: куда я двигаюсь, это меня развивает или нет? В идеале надо заниматься тем, что вас постоянно развивает.

Есть ли в вашей жизни пример для подражания?

Есть поучительные примеры, но примера для подражания нет. У каждого человека свой путь, цели, задачи и приоритеты в этой жизни. Поэтому говорить о примерах для подражания некорректно. Копирует только лузер. Можно соревноваться, но никогда не нужно подражать.