И все за одного.

По словам одного из бывших сотрудников торговой компании "ДЦ-Украина", его прежнее руководство, обнаружив недостачу в одном из своих магазинов, не стало разбираться, кто виноват. Уволены были все работники магазина. И это не единственный случай, когда ответственность за проступки одного несут все члены коллектива. Сотрудник одного киевского аэропорта, пожелавший остаться не названным, рассказал, что при потере багажа одного из пассажиров сумму ущерба разделили на всех сотрудников зала, не разбираясь в том, кто же был виновным.

Но есть и другой, более приятный пример групповой ответственности, когда процент от прибыли компании делится поровну между сотрудниками независимо от должности и статуса каждого. Например, в Hewlett-Packard при распределении определенного процента прибыли компании между сотрудниками уборщица и менеджер получают одинаковую премию.
Таковы проявления групповой ответственности в компаниях.

Скованные одной цепью

"Выбор формы ответственности или мотивации зависит не столько от вида деятельности, сколько от организационной структуры компании и личных предпочтений топ-менеджеров. Четкое разделение между групповой и индивидуальной ответственностью возможно только в теории. На практике оно, как правило, не столь заметно и не всегда эффективно, — считает Людмила Царюк, бизнес-тренер "Мастерская тренинга и консалтинга Л.Царюк".

Сергей Грачев, директор "ДП Агросервис 2000" считает, что групповая мотивация должна быть главным механизмом для формирования личной заинтересованности людей, связанных функционально. "Это основной метод мотивации, который мы используем. Индивидуальное премирование возможно только в качестве разовых акций за конкретные индивидуальные достижения: инновации, предложения, уникальные методы решения поставленных задач и т.п. Это касается и наказания. Я считаю, что любое индивидуальное поощрение или наказание — "ручной" и субъективный процесс, который формирует в коллективе определенное чувство несправедливости и приводит к демотивации".

В консалтинговом бизнесе, где преобладающий тип менеджмента — проектный, групповая мотивация и групповая ответственность очень развиты, утверждает генеральный директор Apple Consulting Юлия Плиева. "При реализации конкретных проектов каждый консультант имеет свою задачу, которая тесно связана с выполнением последующей или вытекает из предыдущей. Это чистой воды командная работа. И говорить здесь о поощрении одних и наказании других членов одной команды, на наш взгляд, нельзя. Поэтому перед началом проекта команду ставят в известность о том, какой совокупный бонус будет выделен на ее членов в случае успеха. Внутри команды групповой бонус может распределяться либо руководителем проекта на основании вклада и зоны ответственности каждого участника, либо по заранее оговоренной с руководством компании схеме".

А судьи кто?

Принципиальным моментом, в котором не сходятся непосредственные руководители и бизнес-консультанты, является степень субъективизма в распределении премий, бонусов, а также штрафов между сотрудниками. Руководители считают, что это происходит объективно, а консультанты утверждают — что все зависит от личного отношения босса к каждому сотруднику.

"Положительным моментом групповой мотивации является минимизация субъективного мнения руководителей при назначении поощрений или наказаний и прозрачность системы для персонала, — говорит Сергей Грачев. — Также немаловажно, что при такой системе сотрудники не будут наказаны за некоторые несознательные просчеты, которые не привели к снижению общих показателей или незначительно повлияли на них".

А вот психолог и бизнес-консультант Юлия Малеваная менее оптимистично относится к групповому поощрению, считая, что такой метод является ручным и субъективным: "В торговых структурах, как правило, определенный процент от прибыли, скажем, магазина, отчисляется в директорский фонд. Одни директора делят сумму поровну между сотрудниками, но это приводит к тому, что человек просто не понимает, за что он может получить больше. Другие делят по собственному усмотрению, а в результате получается, что начальник имеет неограниченную власть над распределением прибыли. И если размер премии зависит от субъективной оценки начальника, то для сотрудников становится интересней не работать, а налаживать отношения с руководителем".

Казнить невиновного

Групповое наказание заслуживает отдельного рассмотрения. Поскольку его последствия серьезнее, нежели личные обиды от несправедливого поощрения.

"Интересно отметить, что чаще всего групповые поощрения носят нематериальный характер, а вот наказание проявляется именно в материальной форме. Например, снятие бонусов и штрафы", — утверждает Людмила Царюк. Кроме того, по ее мнению, групповое нематериальное поощрение часто даже не воспринимается сотрудниками как награда за хорошую работу. Например, иногда руководители считают, что покупка современной техники, новые (отремонтированные) рабочие места — это форма нематериального поощрения. А вот сотрудники воспринимают это как естественное обеспечение нормальных рабочих условий.

По мнению наших экспертов, за серьезные ошибки, как правило, караются все без разбирательств, кто виноват, штрафами или депремированием. Если же вопрос касается финансовых просчетов, то дело доходит вплоть до массового увольнения персонала.

При групповом штрафовании сотрудники оказываются перед сложной дилеммой. С одной стороны, лишиться заработанных денег, и тем более работы, из-за чужих ошибок не хочется. С другой — выйти из ситуации можно только единственным способом. Назвать виновного. Но доносчики обычно в компании долго не задерживаются.

Конечно, с точки зрения руководителя, у группового наказания есть свои положительные моменты, например, увеличение внутреннего давления сотрудников друг на друга. И хотя атмосфера в группе станет прохладней, ответственность за качество работы резко увеличится. Но и текучесть кадров в такой компании будет весьма значительной.

Существует еще один риск для руководителя, прибегающего к групповому наказанию. "Подобный манипулятивный подход возможен только для незрелых коллективов, где люди еще не вполне осознают свою ответственность, — говорит Юлия Малеваная. — В противном случае, люди будут объединяться против неадекватного решения руководителя".

Один в поле не воин

"Групповая ответственность хороша для крупных компаний или команд, а также там, где общий результат зависит от деятельности каждого члена команды", — уверена Юлия Плиева. Подобную форму стимулирования персонала можно представить либо в нереальной организации, где все являются одинаковыми профессионалами, при этом сотрудники совершенно неамбициозны (а значит, ни у кого не возникает потребности в личных достижениях), либо в маленькой компании, где между сотрудниками существуют сильные эмоциональные связи, а функциональные обязанности четко не разделены.
Наши эксперты сходятся во мнении, что если нет четкого результата, то групповая мотивация единственное, что имеет смысл. Это касается, в первую очередь, поддерживающих (не зарабатывающих) подразделений в компаниях. Однако Людмила Царюк говорит, что есть конкретные примеры, когда даже для продавцов приемлемо групповое поощрение. Например, обслуживание (продажа) в дорогих салонах одежды, магазинах крупной бытовой техники, элитной мебели. "Обычно покупка в таких магазинах делается более обдуманно и даже не за один день. Клиента долгое время могут обслуживать разные продавцы и консультанты, поэтому ответственность несут все участники процесса продаж", — считает г-жа Царюк.

Правила групповой работы

Невозможность полностью отказаться от группового поощрения и проблем, которые с ним связаны, говорит о том, что руководителям стоит следовать определенным правилам.

1) "Выключить "ручник". Чтобы сотрудники тратили больше времени на работу, а не на налаживание теплых отношений с боссом, от которого зависит размер премии, чтобы их не мучило чувство зависти к коллегам и несправедливости к собственной персоне, необходимо избавиться от "ручного" распределения премий.

Например, компания Xerox нашла способ бороться с субъективизмом. В разделении премиального фонда или размера штрафов, который обычно либо делится поровну, либо так, как считает необходимым босс, в Xerox участвуют рядовые сотрудники. Путем голосования они сами определяют заслуги каждого члена коллектива в общем успехе или степень вины каждого.

2) "Прописать и донести". Желательно, чтобы все критерии оценки работы и соответствующее премирование или штрафование были отражены в формальных документах и донесены до ведома сотрудников. Это позволит им самостоятельно просчитать перспективы и оценить качество исполнения обязанностей. Такая практика, например, принята в компании Сергея Грачева. На предприятии прописаны различные критерии оценки результатов для разных участков работ. Например, мукомольный цех "привязан" к объемам переработки, транспортный цех — к объемам перевозки, среднесуточной загрузки, департамент продаж — к сложной системе, состоящей из объемов продаж, состояния дебиторской задолженности, ассортиментной структуры продаж и т.п. В документах прописана верхняя граница премиального фонда, степень ответственности для группы и для каждого ее члена.

3) "Использовать групповую мотивацию как психологический пресс". Главное, чтобы сотрудник понимал, каким образом общий результат зависит от его работы. Для этого принято поощрять сотрудника по трем показателям: индивидуальной работы, подразделения и всей компании. Даже если человек не показал высоких личных результатов, а его подразделение сработало хорошо, то он все равно получит премию. При этом сотрудник не лишается денег, а значит, его лояльность к компании не снижается. Кроме того, информация о том, что он получил премию за счет других, доносится не только до него лично, но и до всех сотрудников подразделения. А давление на человека по горизонтали (со стороны коллег) часто воспринимается серьезней, чем вертикальное (со стороны начальства).

4) "Не ждать, а предупреждать". Наказание сотрудников-профессионалов может привести к негативному эффекту, вплоть до увольнения. Поэтому ошибки лучше предупреждать, а не наказывать за них.

5) "Пользуйтесь здравым смыслом". "Зарабатывающие" для компании сотрудники не могут нести групповую ответственность. Классный продавец не должен быть наказан за то, что его коллега не умеет продавать. Так можно растерять лучших сотрудников.

РЕЗЮМЕ

• Размер премии и штрафов определяет лично руководитель: деля ответственность на всех подчиненных поровну либо в зависимости от личных представлений о заслугах и просчетах сотрудников.
  
• Иногда групповое поощрение персонала носит нематериальный характер, а наказание — денежный.
  
• За ошибку одного сотрудника может быть наказан весь коллектив, вплоть до увольнения.
  
• Групповая мотивация больше подходит для поддерживающих (незарабатывающих) подразделений.
  
• Если следовать определенным правилам, то групповая мотивация может стать весьма эффективным методом влияния на сотрудников.