• USD 27.2
  • EUR 30.9
  • GBP 36.3
Спецпроєкти

Євгеній Дихне: Бізнес є бізнес, неважливо, хто власник — держава чи приватні особи

Президент авіакомпанії МАУ, екскерівник держпідприємства "Міжнародний аеропорт "Бориспіль" Євгеній Дихне про особливості роботи на державу, антикризовий менеджмент, необхідність корпоратизації компаній публічного сектору та ліквідацію Фонду держмайна

Євгеній Дихне
Євгеній Дихне
Реклама на dsnews.ua

Недавні статистичні зведення актуалізували проблеми у роботі багатьох компаній громадського сектору. Найсвіжіші дані Мінекономіки, згідно з Єдиним моніторингом ефективності управління об'єктами держвласності, свідчать, що за підсумками першої половини поточного року із 1404 працюючих державних підприємств (ДП) вийшли у прибуток 832. Однак сумарний прибуток сектору становив лише 11 млрд грн у зв'язку з великою кількістю збиткових держкомпаній. Це зовсім небагато для такої кількості підприємств, серед яких є справжні гіганти і природні монополісти.

Також на сектор можна подивитися через призму діяльності конкретних суб'єктів — їхні фінансові результати за перше півріччя опублікували восени. За інформацією проєкту "Марлін", 14 найбільших ДП (крім НАК "Нафтогаз України"), обраних урядом для реформи корпоративного управління, показали сумарний прибуток у 13 млрд грн, проте шість із них були збитковими. В останній групі опинилися "Укрзалізниця" (-1,4 млрд грн), "Украерорух" (-260,5 млн грн), ДПЗК (-87,5 млн грн), "Автомобільні дороги" (-73,5 млн грн), аеропорт "Бориспіль" (-73,2 млн грн) та "Укрпошта" (-9,8 млн грн). "Нафтогаз", який запізнився зі звітністю, також у підсумку заявив про збитки в 1,65 млрд грн за перші шість місяців 2021 р. Таким чином, ми бачимо численні приклади незадовільної роботи ДП з погляду фінансових показників.

Невтішні результати компаній громадського сектору, тим більше у світлі заявленої корпоратизації, змушують замислитися: а чи можна значно підвищити ефективність та результативність держпідприємств, і якщо так, то яким чином. Досвід свідчить, що можна. Зокрема, аеропорт "Бориспіль", який зараз у мінусі (що, звісно, пояснюється ефектом пандемії), у 2015–2018 рр. показував дуже гарне зростання фінансових показників. У цей період ним керував на посаді виконувача обов'язків, а з 2017 р. — першого заступника гендиректора Євгеній Дихне, який нині очолює МАУ. Ми поспілкувалися з топменеджером про особливості управління держпідприємствами, способи вирішення специфічних для сектору проблем та рецепти успіху у побудові ефективного бізнесу публічної форми власності.

"ДС" Пропоную розпочати нашу розмову з фінансових результатів аеропорту "Бориспіль" під вашим керівництвом. У 2015–2017 роках рентабельність за EBIDTA та рентабельність за чистим прибутком збільшувалися. Як цього вдалося досягти?

Є.Д. Насамперед треба сказати, що я не був політичним призначенцем в аеропорт "Бориспіль". Мене призначили тимчасовим виконувачем обов'язків, оскільки Міністерство інфраструктури шукало вирішення конфліктних питань навколо аеропорту, зокрема, боротьби за директорське крісло з боку зон впливу авіаційних кіл.

Я потрапив туди із залізниці як менеджер саме для того, щоб забезпечити умови, коли у "Борисполі" не буде зацікавленості в чиємусь односторонньому просуванні.

На той момент головний аеропорт країни був у глибокій кризі.

Реклама на dsnews.ua

Моїм першорядним завданням стало визначити, чому настала ця криза. З'ясувалося, що причини були як незалежні від дій керівництва аеропорту, так і пов'язані з неефективним управлінням. У першій групі факторів — значне зниження купівельної спроможності населення, конфлікт з Російською Федерацією, що призвело до втрати близько 1 мільйона пасажирів на рік, а також до необхідності облітати території Російської Федерації, Криму.

Що ж до неефективного управління, це, наприклад, гігантоманія. Аеропорт, значно знизивши пасажиропотік, не зміг згрупувати свої ресурси. Працювало кілька терміналів. Термінал D був напівпорожнім, там не було необхідних сервісів ні для авіакомпаній, ні для пасажирів. Ми запропонували авіакомпаніям концепцію оперування under one roof — перевели всі внутрішні перевезення та міжнародні рейси до терміналу D. Таким чином забезпечили важливу складову — транзитний хаб.

Потрібно було ухвалювати швидкі рішення. Це був не простий процес, що супроводжувався внутрішнім опором колективу, який живе у логіці пострадянської економіки.

В аеропорту була філософія "ми тут головні". У результаті на підприємстві у 2014-му були збитки у 127 млн грн і конфлікт з авіакомпаніями. Таку клієнтоорієнтованість потрібно було швидко змінювати. Я як людина, яка займалася власним бізнесом багато років, дотримуюся філософії, що бізнес не буває не взаємовигідним.

"ДС" Це стосується й монополістів?

Є.Д. З одного боку, аеропорт "Бориспіль" — монополіст. Однак у своїй хабовій, транзитній діяльності він конкурує з Москвою, Варшавою, Стамбулом, Франкфуртом. У пасажира, який обирає пункт пересадки, є вибір. І конкурентоспроможність "Борисполя" як хаба не була забезпечена, бо не було хабового продукту з базовою авіакомпанією.

Одне з моїх знакових рішень — активна робота з авіакомпаніями. Також рівні та вигідні умови доступу до інфраструктури надавалися всім компаніям, які оперують на пероні, — це хендлінгові, кейтерингові, паливні компанії.

Спірні кейси відклали для вирішення у суді, з багатьма авіакомпаніями розпочали роботу з чистого аркуша. Це дало їм можливість розпочати інвестувати у свій розвиток в аеропорт "Бориспіль".

У нас був універсальний підхід, який містив багато стимулів з боку аеропорту, — інсентив-програма. Наприклад, відкриваєш нові рейси у нових напрямках — отримуєш знижку. Були також знижки залежно від кількості перевезених пасажирів.

Стимулююча програма запрацювала і мала колосальний ефект. Уже 2015-го "Бориспіль" отримав 600 млн чистого прибутку (до оподаткування було близько 900 млн грн), а пасажиропотік уперше почав зростати.

Я маю графік, який демонструє, як змінювався пасажиропотік в аеропорту "Бориспіль".

Тут знакова складова — транзитні пасажири. Єдиний хабовий продукт запрацював завдяки взаємодії аеропорту "Бориспіль" і базової авіакомпанії МАУ. Видно, що кількість пасажирів point to point довгий час перебувала приблизно на одному рівні, а вже 2015 року (це був фокус нашої стратегії) транзитний пасажиропотік збільшився на 70%.

"ДС" Ви кажете, що перевели всі рейси в термінал D. А раніше та сама авіакомпанія виконувала рейси з різних терміналів?

Є.Д. Так, у результаті затримувалися рейси, бо неможливо було забезпечити коротке стикування. Пасажирам потрібно було отримати багаж, переїхати до іншого терміналу, здати багаж, повторно пройти контролі. Сьогодні транзитний пасажир в одному терміналі переходить із одного рейсу на інший, а його багаж перевантажується хендлінговою компанією. Ми забезпечили мінімальний час проходження різних формальностей як для транзитних, так і для point to point пасажирів.

"ДС" Наскільки скоротився час очікування в аеропорту?

Є.Д. Уже у 2016-му очікування на пункті реєстрації не перевищувало 15 хв. А загальна кількість часу, необхідна для проходження процедур у "Борисполі", коливалася від 25 до 35 хв. І це дуже хороший показник, конкурентний порівняно з іншими хабами. Багато в цьому процесі залежало від авіакомпаній, хендлінгових компаній, прикордонної служби, а також від того, як було розподілено пасажиропотоки в аеропорту.

"ДС" Як ще аеропорт приваблював пасажирів? Які нові послуги з'явилися?

Є.Д. 2014-го був запит на швидкі зміни аеропорту, було очікування євроінтеграції, безвізу. Аеропорт "Бориспіль" — саме те інтеграційне місце, де фактично робиться перший крок до Європи. Тому ми активно працювали над сервісами, створювали умови для пасажирів — ресторани, кафе, аптеки, каси, дитячі майданчики, сервіс Fast Line. 2015-го почали використовувати галерею аеропорту як культурний майданчик — Галерею національної гордості. На відкритті представили оригінальні роботи Марії Приймаченко. Аеропорт почав вести своє культурне життя, що позитивно вплинуло на його імідж, а водночас і на імідж України.

Тому я вважаю, що ми гідно підготувалися до безвізу.

"ДС" Наскільки ці послуги вплинули на прибутковість підприємства?

Є.Д. Сервіси впливають на неавіаційні доходи, вони були близько 20–22% від загального доходу. Тим часом частка неавіаційних доходів — світовий критерій ефективності управління аеропортами, свідчення того, наскільки аеропорт зміг забезпечити сервіси, за які пасажир готовий заплатити.

Аеропорт отримував із доходів контрагентів-орендарів лише 30% орендної плати та інфраструктурний збір. А тепер подивимося на фінансові результати: 2014-й — збитки, 2015-й — прибуток у 900 млн грн (до оподаткування), 2016-й — 1,7 млрд, а 2018-го — 2,3 млрд грн. При цьому витрати залишалися приблизно на одному рівні.

"ДС" Які особливості управління компанією громадського сектору?

Є.Д. Як неполітичний призначенець, я відчував труднощі з тим, щоб проводити ефективну політику підприємства у вищих органах, зокрема в Міністерстві інфраструктури. Наприклад, узгодження фінансового плану — дуже заполітизований процес.

Що має статися у сфері управління на держпідприємствах? Повна беззастережна корпоратизація. Не так, як сьогодні, — обрали за якимись політичними принципами наглядові ради, але не дали їм достатньо функцій. Наприклад, фінплани все одно узгоджує Мінінфраструктури, інші міністерства, затверджує Кабмін. Не доведена до кінця корпоратизація не дає підприємствам можливості ефективно розпоряджатися власним майном, вчасно ухвалювати правильні рішення. Наприклад, закінчився договір оренди у компанії, яка надає послуги з диспетчеризації таксі в аеропорту. Конкурс на право подальшої оренди проводив Фонд держмайна. Виграла компанія, яка займається репродуктивними технологіями. Вирішила, що їй потрібна локація в аеропорту "Бориспіль", має право. Але Фонд державного майна проводить процедуру не зважаючи на те, чи відповідає це інтересам пасажирів та аеропорту. Законодавство застаріле й недосконале.

"ДС" Під час конкурсу лише ціновий критерій враховувався — тому й виграли?

Є.Д. Абсолютно вірно. Аеропорт зацікавлений, щоб приміщення здавалися за цільовим призначенням. А для Фонду держмайна головне   цінова пропозиція. Фонд — це взагалі архаїчний інститут, керівників якого призначають із політичних мотивів. А час, який минає в очікуванні оренди, є згубним для ефективності підприємства. Наприклад, таке підприємство , як аеропорт "Бориспіль", що динамічно розвивається, не може чекати (раніше по два роки), поки Фонд проведе конкурс. А потім ще замість сервісу таксі отримає репродуктивну медицину.

"ДС" Колишній керівник держпідприємства "Зоря – Машпроєкт" Денис Гордієнко якось заявив, що приватний бізнес живе за принципом "Дозволено все, що не заборонено", а державний — навпаки. Чи справді так і доводиться працювати?

Є.Д. Ухвалення економічних рішень у сфері управління держпідприємством дискриміноване порівняно з приватним бізнесом. Але бізнес є бізнес, неважливо, хто власник — держава чи приватні особи. Тому цей дисбаланс варто вирівнювати.

"ДС" Які застарілі норми найбільше заважають розвитку держпідприємств?

Є.Д. Те, що Фонд розпоряджається майном усіх держпідприємств. Така архаїчна форма збереглася, на мою думку, лише в Україні та Білорусі. У цивілізованому світі інакше. Наприклад, у Німеччині створювався комітет з управління майном, але лише на п'ять років, щоб вирішити питання приватизації держмайна колишньої НДР. Після виконання цього завдання структуру успішно ліквідували.

А в нас 30 років є окремий політичний орган управління державним майном. Недивно, щонайменше двоє його колишніх керівників пішли з життя за дивних обставин.

Також я завжди говорю про стратегію власника. В Україні дуже короткий політичний цикл, тому немає навички розробляти стратегії на тривалий час. Наприклад, ми в аеропорту розробили План розвитку до 2045 р. Це фундаментальний документ, який закладав засади інфраструктурного розвитку "Борисполя". Простіше кажучи, щоб уникнути хаотичної забудови. І що? Ми начебто отримали підтримку, Стратегію затвердили постановою Кабінету Міністрів України. Але менш ніж через три тижні після затвердження уряд у середині фінансового року встановив дивіденди аеропорту "Бориспіль" у розмірі 90%. Тобто всі зароблені аеропортом гроші вилучалися, замість того, щоб направити їх на розвиток.

"ДС" До речі, про дивіденди. Чи така непослідовна політика сильно гальмує розвиток держпідприємств?

Є.Д. Дивіденди не мають бути змінною величиною, оскільки це не дозволяє займатися плануванням. Акціонер повинен визначити рамки того, що він хоче отримувати від бізнесу, скільки бізнес повинен витрачати на інвестиції у розвиток, на амортизацію, на просування.

"ДС" Бізнесом рухає здоровий апетит до ризику. Ви маєте багатий досвід у приватному секторі на топових посадах. Наскільки відрізняється апетит до ризику у керівників на державних та приватних підприємствах?

Є.Д. Звісно, бізнес завжди несе певні ризики. Будь-який. І навіть найуспішніший підприємець, менеджер обов'язково робить помилки. Інколи наші помилки дають більше позитивних результатів, ніж успіхи, тому що в кінцевому підсумку покращують розуміння бізнесу. А отже, ведуть уперед.

Але ефективні менеджери не заходять в управління держпідприємством удруге, розуміючи, що не отримають усіх інструментів для ухвалення рішень. Або ж заходять люди, які готові відкинути реальну ефективність. А це дуже поганий фактор для бізнесу, зокрема й державного.

"ДС" Як цю проблему вирішити?

Є.Д. Вона вирішена у всьому світі — корпоратизація. Тільки не треба її робити українською — крок уперед, два назад. Наприклад, ми дискредитували інституцію наглядової ради в очах громадськості: більше розмов про високі зарплати, ніж про необхідність наглядових рад як таких. Одна з найважливіших функцій наглядової ради — перерізати пуповину політичного впливу.

Я вважаю ідеальним варіант, за якого Фонд держмайна виконає своє завдання і самоліквідується. Він має корпоратизувати ті підприємства, які держава хоче залишити у власності, але лише у вигляді акцій, приватизувати ті, що не є пріоритетними для держави, і закінчити своє існування.

"ДС" Але в такому разі уряд не зможе втручатися в операційну діяльність держпідприємства?

Є.Д. Не зможе, звісно. Фінансові плани, стратегічні плани — це має робити менеджмент. І у наглядової ради мають бути вимірні показники і завдання, які ставляться перед нею акціонером (державою). Якщо немає результату — змінюємо менеджмент. Тому сьогодні, на жаль, не лише не доведена до кінця корпоратизація, а й поставлена під сумнів необхідність наглядових рад. Так ми ніколи не отримаємо ефективного управління держпідприємствами.

"ДС" Як це проявлялося під час Вашого керівництва в аеропорті "Бориспіль"?

Є.Д. Наприклад, кілька років аеропорт не міг добудувати паркінг. З кожного фінплану гроші на добудову паркінгу просто викреслювали. Тоді у Мінінфраструктурі діяв офіс реформ на чолі з Олександрою Клітіною. Вона хотіла створити прецедент успішного концесійного договору на базі паркінгу аеропорту. Майже три роки Мінінфраструктури "крутилося" навколо цієї ідеї, хоча ще навіть закону про концесію не було. Це нікого не бентежило. В результаті паркінг все одно добудували за гроші аеропорту, але було втрачено час, конструкції застарівали, робилися непридатними.

Ось вам політичний зв'язок, якого не має бути. Я впевнений, що жодна наглядова рада, обрана з компетентних людей, ніколи б не ухвалила такого рішення. Сьогодні паркінг перед терміналом D на вихідні забитий, заїхати нікуди… Аеропорт планує добудовувати другу чергу.

"ДС" Перетворення в терміналі D пов'язані і з неприємними для вас наслідками. Я про кримінальну справу НАБУ і САП: вас звинувачують у передачі в оренду двох приміщень нібито в обхід законної процедури ФДМ. Можете розповісти подробиці?

Є.Д. Судовий процес триває, тому некоректно публічно про нього висловлюватись. Хочу лише сказати, що це суперечка про те, як впливають на ефективність управління бізнесом застарілі законодавчі норми. Суперечка про те, чи будуть мої колеги, директори державних підприємств, іти на ризики задля ефективності виконання своїх завдань.

"ДС" Після корпоратизації держпідприємств стратегічною метою їхнього менеджменту, як і у приватному секторі, має стати підвищення довгострокової цінності бізнесу… Сьогодні держава оцінює свої підприємства за чистим прибутком чи кількістю податків, які можна з нього взяти?

Є.Д. Навіть у приватному бізнесі не у всіх структурах розуміють різницю між результативністю та ефективністю. У державному управлінні, на жаль, ми сьогодні бачимо лише інтерес до короткострокової результативності. Якщо топменеджмент має дуже короткий термін перебування на посаді, то обов'язково потрібно щось показати — виглядати ефектно, а не ефективно. Відповідно, жодних стратегічних речей, які б підвищували ефективність бізнесу, не розглядається.

"ДС" А особисто ви припускаєте можливість колись знову очолити держпідприємство?

Є.Д. Я вважаю, що у мене ще буде точка застосування з урахуванням мого досвіду.

    Реклама на dsnews.ua