Как украинский бизнес адаптируется и строит финансовые модели на 2027 год: в Киеве состоялся XXIV Ukrainian CFO Forum

В течение двух дней Ukrainian CFO Forum более 50 спикеров в рамках шести сессий, охвативших 22 панельные дискуссии, интервью и кейс-стади, обсуждали подходы к стратегическому планированию на 2027 год при отсутствии привычных прогнозируемых ориентиров, передает "ДС".

Конференция объединила более 700 финансовых директоров, топ-менеджеров и представителей украинского и международного бизнеса из разных отраслей: от финансов, IT и энергетики до АПК, ритейла, фармацевтики, медиа, строительства, а также госсектора. В фокусе дискуссий — практические кейсы и конкретные управленческие решения, доказавшие свою эффективность.

Лейтмотивом форума стало новое видение бизнес-управления: военные реалии требуют, прежде всего, скорости и гибкости принятия решений. И именно CFO сегодня выступает главным драйвером подобных решений. Эволюция финансовой функции превратила финансового директора в архитектора устойчивости, объединяющего стратегию, технологии и реальную экономику операционных решений.

"Несмотря на все риски, украинский бизнес не останавливается: компании продолжают инвестировать, перестраивать модели и искать точки роста. Как планировать будущее, когда активы и инфраструктура оказываются под ударами, капитал остается дорогим, а вводные ежедневно изменяются? Как защитить ликвидность, где привлекать финансирование и какие ориентиры закладывают в финансовые модели" — описывают событие организаторы.

"Я организую этот форум много лет, и для меня самое ценное — видеть людей, которые принимают решения и продолжают развивать украинский бизнес. Понятно, что определенности почти нет, но решение необходимо принимать уже сегодня. Поэтому мы сосредоточились на подготовке к 2027 году, говорили о стратегиях, эффективности, технологиях и, главное, об инструментах, которые действительно работают", — комментирует Игорь Соловых, CEO FAService.

Практический фокус сохранялся на всех сессиях конференции: модераторы и спикеры делились реальным опытом адаптации бизнеса и измеряемыми результатами изменений.

"Сегодня важно говорить не просто о рисках, но и о решениях, ведь нередко именно из рисков возникают самые лучшие возможности. Худшее, что мы можем делать сейчас, — это не принимать решений", — подчеркнул Павел Притыко, директор Департамента по работе со средними корпоративными клиентами ПУМБ, модератор дискуссии "Бизнес под давлением".

Ключевые выводы форума

Несмотря на разницу в отраслях и масштабах бизнеса, обсуждение спикеров свелось к нескольким общим констатациям:

1. Решение ценнее плана.

Планирование окончательно трансформировалось с целью создания единого документа на постоянное моделирование вариантов. Сама же быстрота принятия решений стала главным конкурентным преимуществом бизнеса.

2. Бизнес должен стремиться к росту даже сейчас.

Любой операционный риск в конечном счете упирается в ликвидность. В то же время руководители компаний подчеркнули: полная заморозка инвестиций и остановка развития опаснее военных рисков.

3. К стойкости через децентрализацию.

Компании переходят в меньшие и рассредоточенные структуры: от децентрализованной складской сети до делегирования полномочий "на места". Восстановление же утраченных активов осуществляется минимально необходимыми шагами из-за риска повторных разрушений.

4. Инвестиции в энергонезависимость — скорее расчет, а не вынужденные расходы.

Вложения в устойчивость (от генераторов до собственных энергопроектов) оценивают через сценарное моделирование и четкие сроки окупаемости.

5. Главный ресурс и залог устойчивости — люди.

Как отметили участники дискуссий, процессы, рассчитанные на стабильные времена, не выдержали испытаний, в то время как команды устояли. Поэтому бизнесы инвестируют в безопасность и ментальное здоровье работников — от обустройства автономных укрытий и гибких форматов удаленной работы до системных программ поддержки ветеранов.

В то же время, спикеры были единодушны: единой универсальной системы для всех не существует, и каждая компания вынуждена искать собственный баланс инвестиционных и операционных решений.

Финмодель-2027: нулевой рост и гибкость

Первый заместитель главы НБУ Сергей Николайчук сообщил, что новый макропрогноз готовящегося к публикации регулятора будет хуже июльского: вместо ожидаемых 1,7% в этом году и 3% в 2027-м рост экономики будет близок к нулю. По его словам, инфляция ускорилась до 10% из-за удорожания энергоносителей и атак на производственные и энергетические объекты и склады, поэтому ключевую ставку повысили до 16%. Совет бизнеса: иметь базовый сценарий, но готовы быстро менять планы и приоритеты.

Андрей Длигач, основатель Advanter Group, оценивает рост в 2027 году в 0,5%. По данным Advanter, текущий ущерб бизнесу достигает $7,7 млрд, а война продолжается в 69,5% прогнозов компаний на 2027 год. Он отметил отсутствие финансового ресурса и необходимость долгого удешевленного кредитования и страхования военных рисков. В ответ НБУ привел данные: кредитование бизнеса в нацвалюте растет более 30% в год, доля неработающих кредитов составляет 11,5% (самая низкая с 2014 года), а долг по программе "5-7-9%" превысил 200 млрд грн. Регулятор также разрешил банкам учитывать в качестве залога имущественные права на будущую выручку.

Планирование как процесс принятия решений

Эксперты сходились во мнении, что современный финансовый план существует не для строгого соблюдения, а для понимания возможных сценариев действий. В то же время, каждая компания выстраивает собственный горизонт ориентиров. К примеру, в "British American Tobacco Украина" полностью отказались от годового планирования в пользу двухнедельного и месячного циклов с фокусом на ликвидности и наличии товара. Подготовка альтернативных сценариев доказала свою эффективность на практике: после ракетного удара по фабрике BAT через месяц перешла с производства на импорт благодаря заранее подготовленному плану (подписаны контракты, обеспечены запасы на альтернативных фабриках и т.д.).

В Danone используют ежемесячный rolling forecast на 18 месяцев, называя быстроту реакции главным преимуществом. "ФОКСТРОТ" сохраняет трехлетнее видение, однако просматривает модели при отклонении продаж более чем в 10%, а в Metinvest Group фиксируют один базовый сценарий с резервами, где триггером для перестройки становятся критические внешние изменения, например закрытие портов.

Несмотря на разницу в подходах, финансовые лидеры едины в основном: принять решение вовремя, имея 80% информации, гораздо эффективнее, чем опоздать в ожидании полной картины.

Капитал и инвестиции: окупаемость против рисков

Подходы к инвестированию в условиях войны требуют жесткой приоритетности и проактивности в работе с ликвидностью. Так, холдинг VITAGRO делит проекты по срокам окупаемости (операционные — 2-3 года, новые — от 5 лет), инвестирует в переработку (что уже снизило долю растениеводства в доходе с 80% до 50%) и эффективную энергонезависимость — от создания собственного топливного направления до первого в Украине экспорта биометана.

BGS Rail продемонстрировала кейс ранней реструктуризации: обнаружив риск кассового разрыва на следующий год, компания раньше времени инициировала диалог с кредиторами, предоставив четкие расчеты и план. "МакДональдс" в Украине, несмотря на риски, открыл 43 новых заведения за последние 4 года. Пример компании доказал: генерация втрое дороже сети, но простой объектов с сохранением зарплат и аренды стоит гораздо больше. YASNO оценивает окупаемость проектов по энергостойкости в 2,5-3,5 года, призывая считать их как полноценные бизнес-решения. Сеть "Добробут" за 5 лет удвоила выручку и капитализацию, ни дня не остановив финансирование стратегии. Суть такого подхода к капиталу точно описал СЕО "Агромат" Степан Слинчук, подчеркнув, что полный отказ от инвестиций и остановка развития сегодня создает для компании гораздо большие риски, чем сами инвестиционные решения.

Антихрупкость бизнеса: от восстановления до страховых реалий

Как подчеркнула модератор дискуссии Ирина Левковская, Group CFO Rozetka-EVO, антихрупкость бизнеса во время войны определяется умением работать с нетипичными вызовами, требующими от финансовых лидеров новых идей и уникальных решений. Ответом на вызовы и пережитые удары стали новые правила операционной стойкости, которыми делились компании:

Минимализм в восстановлении и децентрализации. "Новая почта" оценивает каждую потерю как отдельный инвестпроект и восстанавливает объекты только в точечном, минимально необходимом объеме. Несмотря на это, за 9 месяцев этого года компания открыла более 6,5 тыс. почтоматов и 2,2 тыс. отделений, доставив 371 млн отправлений и уплатив на 25% больше налогов против прошлого года. Разукрупнение складов было выбрано и в VARUS — это повышает операционные расходы, но существенно снижает военные риски.
Ускорение трансформаций. Медиакомпания Starlight Media демонстрирует кейс вынужденной ускоренной эволюции: стратегические изменения в модели бизнеса, планируемые на 7-10 лет, реализовали за 2-3 года, что позволило втрое увеличить долю цифровых доходов.
Ограниченность страховых инструментов. Фокусом обсуждения остается недостаточный уровень компенсаций. Например, в Biosphere Corporation зафиксировали реальное возмещение в 10 млн грн при потерях на $10 млн. Имеющиеся государственные инструменты покрывают здания и оборудование (до 30 млн грн на компанию), но пока оставляют вне зоны защиты товарные остатки.

Сначала резервы, потом CAPEX: скрытый ресурс внутри бизнеса

Когда значительная часть капитальных инвестиций направляется на восстановление и энергостойкость, ключевой задачей финансового директора становится поиск внутренней эффективности. Опыт спикеров показал: прежде чем покупать новое оборудование или расширять штат, бизнес должен полностью исчерпать потенциал имеющихся ресурсов. В частности, в Kansai Helios Ukraine это сделало незыблемым принципом. На основе глубокого анализа данных компания обнаружила и устранила простои, ожидания и хаотические изменения производственных графиков, что позволило сократить lead time с 7,7 до 2,6 дней, повысить уровень сервиса до 93% и сэкономить более $100 тыс. CAPEX.

В Ассоциации компаний "ТАС" аналогичный подход применили к финансовой функции: оцифровав и просмотрев карту налоговых процессов, компания ликвидировала двойной ввод данных. Это позволило оптимизировать операционные расходы и обеспечило прямой эффект для cash flow — суммарно 35 млн грн. экономии за два года.

Финмониторинг: готовиться заранее

Владимир Гавлицкий, заместитель председателя правления банка "Южный", призвал бизнес воспринимать финансовый мониторинг как медицинскую диагностику, а не правоохранительную систему. По его словам, банки все чаще анализируют сделки еще до их проведения. Если документы и объяснения подготовлены заранее, платеж проходит без задержек. Среди наиболее распространенных ошибок: нечеткое назначение платежа, формальный ответ на запросы и молчание. Корректное назначение платежа позволяет снять 30-40% запросов, а заблаговременное предупреждение о существенных изменениях, от нового направления деятельности до крупного контракта, позволяет банку не воспринимать их как аномальные.

"Подготовка к банковским процедурам начинается не тогда, когда поступил запрос, а когда вы структурируете соглашения", — резюмировал Владимир.

Эволюция роли CFO

Участники дискуссий сформулировали новые ожидания финансового директора в условиях военного времени. В первую очередь речь идет о стратегической партнерской позиции и "голосе здравого смысла": например, именно профессиональная финансовая дискуссия стала основой для ключевой инициативы в "Агромате" в этом году. Бизнесы привлекают финансистов в решения на более ранних этапах, еще до появления первых цифр и расчетов (YASNO), а самим CFO советуют смело выходить за пределы чисто финансовой функции (BAT).

В то же время, новая реальность расширяет зону ответственности финансового лидера и на человеческий капитал: Виктор Поддубный (Danone) предложил отслеживать уровень стресса команды как важный управленческий KPI. Многие спикеры отмечали, что сохранение ментального здоровья и фокус на людях стали главным отличием подготовки бизнеса к этой зиме против предыдущих лет.

Партнеры XXIV Ukrainian CFO Forum

Партнер по цифровым инновациям — Business Evolution.
Официальный партнер по финансированию импортеров — Done.
Партнер по ERP и цифровой трансформации — Innoware.
Партнер по финансированию роста — Банк Южный.
Партнер по AI-driven IT экосистемы — SMART business.
Финансовый партнер — ПУМБ.
Партнер по оптимизации финансовых процессов — EBS.
Партнер по инновациям и диджитал-трансформациям — IT Enterprise.
Безопасный партнер — SHERIFF.
White Collar Crime партнер — ARZINGER.
Стратегический партнер по управлению капиталом — Advance Finance Alliance.
Стратегический партнер — ODGERS.
Партнер цифровых решений для бизнеса — вовремя.
Партнер по внедрению IT-систем — ABM Cloud.
При участии ERP.UA.
Кофейный партнер — Lavazza.
Тревел-партнер — SILPO VOYAGE.
Партнер CFO Cocktail Party — Hennessy.
Образовательный партнер — ACCA.
Кайзен-партнер — Кайзен институт.
Водный партнер — Моршинская.
Глобальный платежный партнер — Payoneer.
Партнер CEO Leadership — CEO Club Ukraine.
Главный медиапартнер — Starlight Media.
Профессиональный партнер — CFO Club Ukraine.
Партнер бизнес-нетворкинга — Board.
Официальный логистический партнер — Bolt.
Education-партнер — Институт психологии предпринимательства.
FMCG-партнер — ASCANIA FMCG.
Партнер от IT-отрасли — IT Ukraine Association.

FAService — ведущий организатор бизнес-событий в Украине. Более 20 лет компания создает профессиональные площадки для топ-менеджеров и владельцев бизнеса, способствуя обмену практическим опытом, анализу рыночных трендов и наработке пристальных стратегических решений.

Больше о Ukrainian CFO Forum можно узнать по ссылке.