Тетяна Андріанова: Сучасний лідер розуміє, що технології дають швидкість, а якість рішень формує культура

— Ви дотримуєтеся концепції лідерства як служіння (servant leadership). Як цей підхід трансформувався за останні роки? Що для вас сьогодні означає бути "лідером-якорем"?

—  Для мене лідерство як служіння завжди означало ставити людей на перше місце. Але за останні три роки цей підхід суттєво змінився: раніше роль лідера полягала передусім у підтримці, тепер — у забезпеченні стабільності.

Сьогодні СЕО вже не може бути лише стратегом або контролером результатів. Він має стати точкою опори для команди в умовах постійної турбулентності. Я називаю це "лідерство-якір".

Бути "якорем" — означає зберігати холодну голову, коли навколо хаос, ухвалювати рішення в умовах невизначеності та водночас підтримувати емоційну стабільність команди. Це про щоденну присутність, чесну комунікацію і здатність показувати приклад: ми не просто реагуємо на виклики, ми рухаємося вперед із сенсом і гідністю.

— Горизонт планування в Octava Capital поступово розширюється. У що сьогодні інвестувати найважче, а де ви бачите найбільші точки зростання? Чи змінилися ваші критерії відбору проєктів?

— Найскладніше сьогодні інвестувати саме в оборонні технології (defensetech). Це напрям із довгими циклами розробки, високим рівнем ризику і, водночас, колосальною відповідальністю.

Але парадокс у тому, що саме тут ми бачимо найбільші точки зростання на найближчі роки — зокрема у 2026–2027 рр. Йдеться не лише про класичні рішення, а й про технології подвійного призначення, кібербезпеку, інженерні системи.

За останній рік наші критерії відбору стали значно жорсткішими. Сьогодні для нас критично важливі три фактори: швидка масштабованість, сумісність із державними потребами та людський ресурс. Ми оцінюємо не лише технологію, а й здатність команди витримати навантаження і реалізувати проєкт без вигорання.

— Octava Capital має понад 30-річну історію, і ви особисто в компанії з 2001 р. Як цей досвід допоміг змістити фокус у бік defensetech, зберігаючи фінансову стабільність?

— За 30 років ми проходили через різні кризи і навчилися головному: стабільність — це не про інерцію, а про здатність швидко адаптуватися.

У перші місяці повномасштабної війни ми змогли оперативно перерозподілити частину інвестицій в інженерні розробки, не втративши фінансової стійкості. Це стало можливим завдяки дисципліні в управлінні ризиками та диверсифікації портфеля.

Наш досвід навчив нас не панікувати і не зупинятися. Саме ця внутрішня стійкість дозволила не просто адаптуватися, а стратегічно змістити фокус у напрям, який сьогодні є критично важливим для країни.

— Серед ваших проєктів виділяється DHUB. Які його ключові результати і який внесок він робить у формування нової інженерної еліти?

— DHUB став платформою синергії між студентами, інженерами та військовими. Це не теоретична ініціатива, а середовище, де ідеї дуже швидко проходять шлях до прикладних рішень.

Тільки за минулий рік у DHUB ми провели понад 50 заходів, які об’єднали студентів, військових, експертів, розробників та інші зацікавлені сторони в єдину екосистему для швидкого створення та тестування рішень. Сьогодні це орієнтоване на практику середовище, де теперішні та майбутні інженери працюють із реальними завданнями у сфері оборони, а не з абстрактними кейсами.

Таким чином ми формуємо інженерів нового типу — тих, хто мислить системно, працює в умовах невизначеності та створює рішення з прямим прикладним ефектом, адже учасники не лише здобувають технічні навички, а й навчаються працювати з реальними викликами: від постановки завдання до впровадження продукту.

Завдяки партнерствам з Brave1, Victory Drones та Dignitas, Асоціацією НРК, Радіоелектронним альянсом України та спільнотами, які об’єднують виробників оборонних рішень, ми бачимо реальні потреби ринку та Сил оборони. Це дозволяє швидко знаходити рішення всередині нашої спільноти та суттєво скорочувати шлях від ідеї до готового або вдосконаленого продукту — завдяки доступу до інфраструктури, менторства й партнерств.

Зокрема, у співпраці з партнерами, ми запустили низку прикладних розробок і прототипів, які вже проходять апробацію або впровадження.

— Ви активно впроваджуєте ШІ для автоматизації процесів. Де проходить межа його використання для СЕО?

— ШІ суттєво підвищує ефективність і звільняє ресурс команди для більш складних, творчих і стратегічних завдань.

Водночас межа його використання для нас є принципово чіткою. Там, де є великі обсяги даних, повторювані процеси, аналітика чи систематизація інформації — ШІ є ефективним і доцільним інструментом.

Але стратегія, вибір напрямку розвитку, оцінка ризиків, ухвалення фінальних рішень і особливо робота з людьми — це завжди зона відповідальності СЕО та управлінської команди. Ми дотримуємося принципу human in the loop: жодне рішення, що має реальний вплив на бізнес, людей або безпеку, не ухвалюється без участі та підтвердження людини. ШІ може запропонувати — але фінальне слово завжди за нами.

Окремо ми приділяємо велику увагу питанням безпеки. У компанії діє чітке правило: ШІ не використовується в процесах, де це може створювати ризики для конфіденційності або корпоративної безпеки. Це стосується всіх співробітників без винятку.

Натомість у завданнях, пов'язаних зі збором, обробкою та структуризацією відкритих або некритичних даних, такі інструменти застосовувати виправдано: вони значно підвищують швидкість роботи.

І найважливіше — це етика. Жодна технологія не може замінити відповідальність, інтуїцію і бачення майбутнього. Це завжди залишається за людиною.

— Попри технологічний фокус, ви розвиваєте книжкову культуру. Чому це важливо?

— Книжка — це про глибину мислення. Те, що сьогодні критично важливо в умовах швидких змін.

Наші ініціативи, зокрема BookCrossing у провідних університетах, — це не PR-активність, а інвестиція в середовище. Інновації народжуються там, де люди вміють мислити широко і нестандартно.

Сучасний лідер має розуміти: технології дають швидкість, але саме культура формує якість рішень.

— Ви також розвиваєте внутрішні культурні ініціативи. Розкажіть про програму "Жива мова. Жива культура".

— Для нас українська мова — це частина ідентичності. І ми б хотіли, щоб це стало живою практикою. Саме тому ми запустили програму "Жива мова. Жива культура". Її ядро — внутрішній буккросинг "Читай і передавай". Це вже не просто книжкова полиця, а корпоративна традиція: співробітники обмінюються книжками, формують власну бібліотеку, залучаються до читання.

Ми створили окремий простір в офісі, додали елементи мотивації, паралельно інтегрували онлайн-бібліотеку KUKA і створили корпоративний читальний клуб "Книга місяця".

Для мене це про цілісність. В Octava важливо, щоб людина могла бути не лише ефективним професіоналом, а й особистістю, яка читає, мислить і розвивається.

Бо коли людина читає якісну літературу — вона інакше говорить, інакше мислить і, відповідно, ухвалює інші рішення. І це те, чого не замінить жодна технологія.