Татьяна Андрианова: Современный лидер понимает, что технологии дают скорость, а качество решений формирует культура

— Вы придерживаетесь концепции лидерства как служения (servant leadership). Как этот подход трансформировался в последние годы? Что для вас сегодня значит быть "лидером-якорем"?

—  Для меня лидерство как служение всегда означало ставить людей во главу угла. Но за последние три года этот подход существенно изменился: раньше роль лидера заключалась прежде всего в поддержке, теперь — в обеспечении стабильности.

Сегодня СЕО уже не может быть только стратегом или контролером результатов. Он должен стать опорной точкой для команды в условиях постоянной турбулентности. Я называю это "лидерство-якорь".

Быть "якорем" — значит сохранять холодную голову, когда вокруг хаос, принимать решения в условиях неопределенности и одновременно поддерживать эмоциональную стабильность команды. Это о ежедневном присутствии, честной коммуникации и способности показывать пример: мы не просто реагируем на вызовы, мы двигаемся вперед со смыслом и достоинством.

— Горизонт планирования Octava Capital постепенно расширяется. Во что сегодня инвестировать тяжелее всего, а где вы видите наибольшие точки роста? Изменились ли ваши критерии отбора проектов?

— Сложнее всего сегодня инвестировать именно в оборонные технологии (defensetech). Это направление с длинными циклами разработки, высоким уровнем риска и одновременно колоссальной ответственностью.

Но парадокс в том, что именно здесь мы видим наибольшие точки роста на ближайшие годы — в частности, в 2026–2027 гг. Речь идет не только о классических решениях, но и о технологиях двойного назначения, кибербезопасности, инженерных системах.

За последний год наши критерии отбора ужесточились. Сегодня для нас критически важны три фактора: быстрая масштабируемость, совместимость с государственными потребностями и человеческий ресурс. Мы оцениваем не только технологию, но и способность команды выдержать нагрузку и реализовать проект без выгорания.

— Octava Capital имеет более чем 30-летнюю историю, и вы лично в компании с 2001 г. Как этот опыт помог сместить фокус в сторону defensetech, сохраняя финансовую стабильность?

— За 30 лет мы проходили через разные кризисы и научились главному: стабильность — это не об инерции, а о способности быстро адаптироваться.

В первые месяцы полномасштабной войны мы смогли оперативно перераспределить часть инвестиций в инженерные разработки, не потеряв финансовой устойчивости. Это стало возможным благодаря дисциплине в управлении рисками и диверсификации портфеля.

Наш опыт научил нас не паниковать и не останавливаться. Именно эта внутренняя устойчивость позволила не просто адаптироваться, но и стратегически сместить фокус в направление, которое сегодня критически важно для страны.

— Среди ваших проектов выделяется DHUB. Каковы его ключевые результаты и какой вклад он вносит в формирование новой инженерной элиты?

— DHUB стал платформой синергии между студентами, инженерами и военными. Это не теоретическая инициатива, а среда, где идеи очень быстро проходят путь прикладных решений.

Только за прошлый год в DHUB мы провели более 50 мероприятий, объединивших студентов, военных, экспертов, разработчиков и другие заинтересованные стороны в единую экосистему для быстрого создания и тестирования решений. Сегодня это ориентированная на практику среда, где нынешние и будущие инженеры работают с реальными задачами в сфере обороны, а не с абстрактными кейсами.

Таким образом, мы формируем инженеров нового типа — тех, кто мыслит системно, работает в условиях неопределенности и создает решения с прямым прикладным эффектом, ведь участники не только приобретают технические навыки, но и учатся работать с реальными вызовами: от постановки задачи до внедрения продукта.

Благодаря партнерствам с Brave1, Victory Drones и Dignitas, Ассоциацией НРК, Радиоэлектронным альянсом Украины и сообществами, объединяющими производителей оборонных решений, мы видим реальные потребности рынка и Сил обороны. Это позволяет быстро находить решения внутри нашего сообщества и существенно сокращать путь от идеи до готового или усовершенствованного продукта благодаря доступу к инфраструктуре, менторству и партнерствам.

В частности, в сотрудничестве с партнерами мы запустили ряд прикладных разработок и прототипов, которые уже проходят апробацию или внедрение.

— Вы активно внедряете ИИ для автоматизации процессов. Где проходит предел его использования для СЕО?

— ИИ существенно повышает эффективность и освобождает ресурс команды для более сложных, творческих и стратегических задач.

В то же время предел его использования для нас принципиально четкий. Там, где есть большие объемы данных, повторяющиеся процессы, аналитика или систематизация информации — ИИ является эффективным и целесообразным инструментом.

Но стратегия, выбор направления развития, оценка рисков, принятие финальных решений и особенно работа с людьми — это всегда зона ответственности СЕО и управленческой команды. Мы придерживаемся принципа human in the loop: ни одно решение, реально влияющее на бизнес, людей или безопасность, не принимается без участия и подтверждения человека. ИИ может предложить, но финальное слово всегда за нами.

Отдельно мы уделяем большое внимание вопросам безопасности. В компании действует четкое правило: ИИ не используется в процессах, где это может создавать риски для конфиденциальности или корпоративной безопасности. Это касается всех сотрудников без исключения.

В задачах, связанных со сбором, обработкой и структуризацией открытых или некритических данных, такие инструменты применять оправдано: они значительно повышают скорость работы.

И самое важное — это этика. Ни одна технология не может заменить ответственность, интуицию и видение будущего. Это всегда остается за человеком.

— Несмотря на технологический фокус, вы развиваете книжную культуру. Почему это важно?

— Книга — это о глубине мышления. То, что сегодня критически важно в условиях быстрых изменений.

Наши инициативы, в частности BookCrossing в ведущих университетах, это не PR-активность, а инвестиция в среду. Инновации появляются там, где люди могут мыслить обширно и необычно.

Современный лидер должен понимать: технологии дают скорость, но именно культура формирует качество решений.

— Вы также развиваете внутренние культурные инициативы. Расскажите о программе "Жива мова. Жива культура".

— Для нас украинский язык — это часть идентичности. И мы хотели бы, чтобы это стало живой практикой. Именно поэтому мы запустили программу "Жива мова. Жива культура". Ее ядро — внутренний буккросинг "Читай і передавай". Это уже не просто книжная полка, а корпоративная традиция: сотрудники обмениваются книгами, формируют собственную библиотеку, приобщаются к чтению.

Мы создали отдельное пространство в офисе, добавили элементы мотивации, параллельно интегрировали онлайн-библиотеку KUKA и создали корпоративный читальный клуб "Книга месяца".

Для меня это о цельности. В Octava важно, чтобы человек мог быть не только эффективным профессионалом, но и читающей, мыслящей и развивающейся личностью.

Потому что когда человек читает качественную литературу, он иначе говорит, иначе мыслит и, соответственно, принимает другие решения. И это то, что не заменит ни одна технология.