Владислав Малинін: Змінилася епідеміологічна ситуація, і структура попиту дуже сильно змінилася

- Як вплинув 2020 рік на вашу діяльність? Більше в плюс чи мінус?

- Вплив дійсно був двоїстим. Негативних факторів було більше, але і позитивні теж були. Досягти результатів 2020-го дозволило те, що ми скористалися позитивними факторами, яких було менше, і вчасно прийняли правильні рішення щодо негативних факторів: якісь з них принесли нам втрати, а деякі з них ми зуміли перетворити на свою користь.

Головне: на ринку змінилася структура попиту. У березні 2020-го люди споживали в основному антисептики та засоби захисту — по деяких продуктах ми виконали продажі в пʼять-шість разів більше понад план.

При цьому фармацевтичні продукти не першої необхідності — а у нас таких досить багато — отримали просідання. Але в цілому ми в 2020-му перевиконали план і приросли в ринку на 12%. Це при тому, що сам ринок виріс на 8%. Тобто ми в 1,5 рази випередили темпи зростання ринку і перевиконали наші власні плани по виручці.

Є ще один критерій — Evolution Index, який показує, наскільки ти ростеш швидше або повільніше ринку. Тобто, якщо ринок виріс на 8%, то у компаній, які виросли на 8%, Evolution Index буде 100. У нас Evolution Index в 2020 р склав 104, тому що ми виросли швидше за ринок. І цей показник один з найвищих серед вітчизняних компаній.

З листопада 2020 року структура попиту почала змінюватися на користь антибіотиків і препаратів, які сприяють розрідженню крові, зниженню тромбозів, — все, що повʼязано з постковідним відновленням. Тобто ми зараз в наших конкурентних групах випереджаємо темп зростання, а в цілому через те, що у нас структура портфеля не постковідна, ми зараз ростемо такими ж темпами, як і ринок. У традиційній групі препаратів, де низьковартісні продукти, ми зараз вийшли на перше місце.

- З управлінських рішень що нестандартне доводилося робити в цих умовах?

- Наприклад, для забезпечення безперервного виробництва ми створили безпечні залишки сировини і матеріалів, напрацювали додаткові запаси готової продукції зі стратегічних препаратів, які роблять великий обсяг продажів, передбачаючи логістичні складності. Їх не сталося в 2020 році, ми їх не відчули, але в 2021-му через ситуацію в Суецькому каналі вже зʼявилися логістичні труднощі.

У 2020 році "Фітофарм" посилив свою медіаприсутність на телебаченні і в діджитал просторі з метою більш активного донесення споживачам інформації про переваги наших продуктів. Це принесло дуже хороші результати, і ми продовжуємо збільшувати обсяг медіакомунікацій в 2021 році.

Є рішення, які, так чи інакше, проектуються на потребу в додаткових ресурсах. Рішення може бути геніальним, але якщо під нього немає грошей, то його просто не вийде реалізувати через брак ресурсів. Рішення, які повʼязані з додатковою медіаактивністю, формуванням додаткового запасу сировини і готової продукції, вимагають залучення додаткових ресурсів. І наша фінансова дирекція завчасно провела переговори з усіма банками, збільшила кредитні ліміти. У нас немає жодного прострочення ні за кредитами, ні перед постачальниками, ні перед персоналом.

Ми дуже гнучко набираємо додатковий персонал на виробництво. Обладнання нового ми купили достатньо в 2020-2021 роках. Наші результати дозволили підвищити зарплати для персоналу з 1 січня 2021 року на більш ніж 10%.

Також у нас реалізується проект "Тотальні інновації". Ще в 2019 році було створено підрозділ стратегічного маркетингу та інновацій. "Тотальні інновації" — це система, яка є частиною корпоративної культури, яка дозволяє кожному співробітнику запропонувати інновацію, і йому зрозуміло, в якій формі це зробити, куди адресувати свою ідею, коли він отримає зворотній звʼязок і за якими критеріями буде оцінюватися його ініціатива.

- Яка стратегія "ФІТОФАРМ" на найближчі роки?

- Коли я приступав до своїх обовʼязків у вересні 2019 року, у нас була стратегія 2020-2024. У минулому році на стратегічній сесії ми актуалізували стратегію на період 2021-2025, по суті перетворили стратегічне управління з статичного в динамічний інструмент менеджменту. І в червні цього року ми проведемо стратегічну сесію, за результатами якої сформуємо наші довгострокові цілі на пʼятирічну перспективу 2022-2026. Таким чином, наша стратегія працює як динамічний інструмент управління довгостроковим цілепокладанням. Що входить в цю стратегію? Компанія може мати стійкі ринкові позиції, якщо її продукти відповідають ринковому попиту. Наша стратегія передбачає виведення на ринок не менше пʼяти нових продуктів на рік, а в деякі роки і більше.

У нас є продукти, які займають лідируючі позиції на ринку, і є продукти, які мають на сьогодні невеликий обсяг продажів, але при цьому перебувають у великих ринкових категоріях. Треба ці продукти "підняти", тому що це набагато легше, ніж створити, розробити, зареєструвати і вивести на ринок новий продукт. Для цього ми посилили кадри і істотно змінили оргструктуру комерційної дирекції.

- У фокусі вашої уваги сьогодні робота на внутрішній ринок чи на міжнародний?

- У фокусі, звичайно, Україна, але й зовнішні ринки ми не залишаємо поза увагою. Будь-який розвиток там для нас — це плюс. Ми намагаємося скористатися будь-якими можливостями виходу на зовнішні ринки.

- Як вдається дотримуватися балансу між технологічними інноваціями в фармвиробництві і увагою до персоналу, до співробітників, адже соціальна відповідальність підприємства нікуди не поділася?

- Це не різноспрямовані речі, вони йдуть в одному руслі. Люди самі прагнуть бути результативними і продуктивними. Наше завдання — створити для них правильні умови, що підвищують їх внутрішню самомотивацію.

Люди хочуть отримувати завдання, які вимагають від них самостійного визначення шляхів досягнення мети. І якщо ти їм даєш завдання, достатні повноваження і зрозуміло описуєш кінцевий результат, то люди зацікавлені зробити все найкращим чином. В цьому випадку досягнутий результат стає не тільки результатом Компанії, але і їх карʼєрним активом.