Коллективный разум проиграл одиночкам

Гуру менеджмента объясняют неполученный организациями эффект командной работы отсутствием навыков у менеджеров правильно ее организовать. В помощь "неумеющим" предлагается огромное количество дорогостоящих тренингов, способных выкачать деньги, но не решить проблему. Ведь за скобками остаются многочисленные результаты других экспериментов, показывающих, что работа в группе существенно снижает эффективность человека по сравнению с индивидуальной работой.

 Групповые эффекты

Командная работа полна сюрпризов. Она вызывает различные психологические феномены или групповые эффекты. Все они закономерны и неизбежны в развитии любой группы. Чем чаще и больше компания вынуждает своих сотрудников работать в команде, тем быстрее и ярче начнут проявляться групповые эффекты.

Эффект объема, или эффект Рингельмана. По мере расширения группы продуктивность ее участников снижается. Французский профессор М. Рингельман провел ряд экспериментов с подниманием тяжести и перетягиванием каната. В ходе эксперимента фиксировались максимальные достижения каждого участника.

Разнородность группы по статусу, возрасту, уровню владения вопросом сделает ее не такой зашоренной, а решения -
более нестандартными, замедлит процесс возникновения групповых эффектов

Первоначальная задача эксперимента состояла в доказательстве существующей теории, что групповая работа позволяет достичь большего, а ее результат превосходит сумму отдельных результатов членов группы. Оказалось, что если в индивидуальном задании человек поднимал условно 100 кг веса, то двое уже поднимали лишь 93% от суммы их результатов в индивидуальной работе, а восемь участников - 51%. Данные перепроверялись в различных экспериментах, что позволило Рингельману вывести формулу эффективности команды.
Средний индивидуальный вклад участника = 100 - 7*(кол-во чел. в группе - 1).
Главная причина возникновения подобного эффекта - потеря индивидуальной мотивации. Здесь начинает действовать так называемое правило Фингейла, которое гласит: "работа в команде важна, поскольку позволяет свалить вину на другого". Психологи связывают снижение продуктивности работы в группе с необходимостью координации между участниками, что приводит к временным потерям. Чем больше людей, тем больше связей между ними в коллективе, тем больше времени занимает прохождение приказов "сверху вниз", отчетов "снизу вверх", консультаций и совещаний на одном уровне.

Огруппление мышления, или эффект группомыслия. Стремясь избежать конфликтов, участники группы начинают искать устраивающее всех решение. Поиск компромисса становится важнее объективности решения. Участники группы достаточно быстро приходят к конформизму, добровольно отказываются от любых критических суждений, от объективности и разностороннего оценивания ситуации. Огруппление начинает проявляться уже в коллективе из трех человек.
Эффект поляризации, или феномен сдвига риска. Существует стереотипное мнение, что решения, принимаемые группой, более рискованные, чем индивидуальные, поскольку в команде личная ответственность меньше. К тому же, стремясь выделиться, участники смелее высказывают неординарные предложения. Однако исследования показали, что в группе происходит поляризация решения. Это значит, что группа примет некое крайнее решение - наиболее или наименее рискованное. Каким оно будет, можно предсказать по предварительному настрою участников группы. Если они изначально настроены оптимистично, то в ходе обсуждения будут искать подтверждения своей правоты и в итоге, подогретые многократно усиленным оптимизмом, примут неоправданно рискованное решение. С таким же успехом группу, настроенную пессимистично, может качнуть и в сторону сверхосторожности. Объективная оценка рисков в группе весьма затруднительна.

Как снизить эффект огруппления

Существует несколько вариантов минимизации групповых эффектов. Например, командная подотчетность как вид взаимных обязательств и обещаний, которые гарантируют достижение результата. Либо жесткое определение личной зоны ответственности каждого игрока команды. Эффект Рингельмана немного снижен, например, в компаниях с сильной корпоративной культурой.

Избежать огруппления и иных эффектов могут помочь несколько несложных правил. Во-первых, разнородность группы по статусу, возрасту, уровню владения вопросом сделает ее не такой зашоренной, а решения - более нестандартными, замедлит процесс возникновения групповых эффектов. Во-вторых, модератором лучше назначать человека, который отстаивает наиболее неординарную и отличную от других точку зрения. В-третьих, при обсуждении важных вопросов участникам группы лучше высказываться в очередности возрастания должностей. Это классический японский ход, позволяющий избежать давления авторитета членов группы с более высоким статусом.