Для тех,
кто не делает
поспешных выводов

IT-бизнес в Украине. Как HR-ы делают сотрудника мотивированным и вовлеченным

Понедельник, 11 Мая 2020, 12:00
Как молодому (или не очень) человеку устроиться на работу в IT-компанию, чем сегодняшние требования отличаются от требований 10-летней давности и как выглядит рекрутинг в кризис
IT-бизнес в Украине. Как HR-ы делают сотрудника мотивированным и вовлеченным

Вы можете читать статью, а можете послушать беседу с гостем "ДС"

Зачем автоматизировать HR-процессы и внедрять новые технологии? Как провести онбординг нового сотрудника? И какие тенденции на рынке труда в IТ? Ответы - в новом подкасте Дениса Лавникевича с Викторией Дзыбой, Chief HR Officer холдинга TECHIIA.

Денис Лавникевич: Вы один или главный HR холдинга TECHIIA, или как?

Виктория Дзыба: Убеждена, что один в поле не воин, особенно учитывая масштабы бизнесов нашего холдинга. Я HR-директор и отвечаю за техническую часть проявления функции HR в каждой компании. Моя команда это HR-менеджеры в каждом отдельном бизнесе, команда рекрутмента, которая занимается сугубо поиском новых сотрудников в компанию, а также HR бизнес партнер - PM по запуску масштабных проектов на весь холдинг.

Денис Лавникевич: Так с кем вы работаете, с айтишниками или киберспортсменами?

Виктория Дзыба: Мы работаем со всеми, так как в холдинге есть IТ и не-IТ бизнесы. Новое поколение ребят крайне амбициозно, поэтому некий спортивный дух в рабочем процессе всегда присутствует. Сотрудники точно так же стремятся бить новые рекорды, бесконечно прокачиваться как технически так и личностно, влиять на продукт.

Денис Лавникевич: В моей молодости HR назывался кадровиком.

Виктория Дзыба: Да, за последние 10 лет сфера действительно значительно расширилась. Сейчас кадровая работа и администрирование в целом занимает от силы 5-10% от всего спектра задач HR-a. И очень здорово, что в наше время большинство процессов можно автоматизировать, что дает возможность по максимуму иметь возможность для личностного общения с сотрудниками и строить доверительные отношения.

Денис Лавникевич: Насколько это возможно?

Виктория Дзыба: На сегодня существует множество систем (созданных IТ-компаниями) для оптимизации работы HR-направления: процесс рекрутмента, системы чек-листов по подготовке к выходу нового сотрудника и адаптации, удобные формы для проведения регулярной оценки, модули по обучению и геймификации.

Денис Лавникевич: Не очень понимаю, это выходит формализация работы с сотрудником при помощи технологий или наоборот?

Виктория Дзыба: Новое поколение очень привыкло к технологиям и для них в этом нет никакой сложности или формализации, это норма. Они хотят быть причастны к этим технологиям и их создавать. Действия нашей HR-команды направлены на то, чтобы сотрудник чувствовал, что к его приходу готовились, что все понимают его роль, что он влияет на бизнес своей работой. Технологии в этом помогают. Они автоматизируют базовые процессы, от которых не уйти, и куча разных мелочей. Тем самым освобождают больше время на личностное общение с сотрудником.

Например, такая мелочь как любимая шоколадка в первый рабочий день, о котором написал сотрудник, заполняя пред-онбординг пакет (ряд задач, которые новые сотрудник выполняет до выхода в компанию), очень круто влияет на его старт. Также сотруднику важно, что отвечают на его вопросы, принимают его идеи и работают над ними. Это очень влияет на вовлечение человека в работу, на превращение его в часть компании.

Денис Лавникевич: Я экономический обозреватель, последние три месяца я пишу про обвалы, кризис и падение доходов. Возможно, вам придется увольнять людей. Как вы это будете делать?

Виктория Дзыба: Трансформации бизнесов не всегда зависят от экономики или кризисов. Это может происходить в любой момент времени, по многим причинам, как например переход компании на следующий этап своего развития. Мы с этим уже также сталкивались.

С самого старта мы берем людей, с которыми у нас совпадают ценности, принципы и подходы к работе. Также увольнения не происходят по щелчку, компания всегда идет навстречу - дает фидбэк, свои ожидания и время на исправление ситуации. Но если это структурные изменения, где компании необходимо принимать сложные решения, мы стараемся оставаться максимально гибкими, чтобы сотрудники остались в холдинге: предлагаем поменять свою роль или перейти в другой бизнес группы.

Конечно же, не всегда так получается, но в наших правилах говорить как есть и расставаться в хороших отношениях. Тем более, когда наступает ситуация к которой никто не был готов. Мы понимаем, что это люди, а люди - основа.

Д.Л.: Так что, выходит, что в Украине киберспорт - это профессиональная сфера, где можно заработать?

В.Д.: На мой взгляд, темпы роста просто нереальные. Это самый настоящий спорт, который ничем не отличается от обычного. Тренировки, фанаты, команды, психологи, диетологи, физиотерапевты и тд. Мы создаем буткемпы и арены. А айтишники - это тоже представители киберспортивного направления, которые своей работой его развивают.

Суть в том, что это продукт, просто в домене киберспорта. Например, над запуском одного из наших продуктов - профессиональные турниры по Dota2 или CS:GO, - работает команда из около 50 человек: представители продакшена, esport направления, маркетинга, смм, пиар, бизнес девелопмента, дизайн, программисты и другие. Наблюдаем все больший и больший интерес у зрителей и у больших брендов!

Д.Л.: Кого больше в холдинге, айтишников или неайтишников?

В.Д.: Я бы сказала, что приблизительно поровну. Я подразумеваю, что айтишники - это немного шире, чем программисты и дизайнеры. То есть, около 500 человек там и там.

Д.Л.: Хотел узнать ваше видение. Я последние 45 лет прожил в Беларуси. Там такая идея, что айтишники всюду на первом месте и в приоритете, есть парк высоких технологий, куча всяких бонусов. А вот я переехал сюда полтора года назад и тут как-то тоже началось то же самое, но не с такой силой. Я ошибаюсь?

В.Д.: Пик активности в Украине уже немного спал, потому что у нас это началось где-то 5-7 лет назад. К тому же, я бы сказала, что быть просто программистом это уже немного узко и люди мыслят как-то шире и сознательней. У нас в направлениях есть роли, которые видят всю систему разработки, экосистему в целиком. Продакт менеджеры, например, отвечают за реализацию продукта и определяют, как вся команда должна работать, чтобы на выходе получился ровно тот продукт, который нужен.

Мы стараемся выращивать подход "мыслить шире" в каждом сотруднике. Один из базовых вопросов, которые задаем на собеседовании, - о том, какие у человека ценности (как в работе так и в жизни) и что он ищет. Например, для кого-то ценность работать только на правом берегу на 20 этаже, потому что у него есть плохой опыт работы в подвальном помещении. Мы ему можем можем честно ответить как у нас с этим обстоят дела в компании.

Д.Л.: У вас, как у холдинга, есть ли ситуации, когда выгоднее взять не штатных специалистов и развивать с нуля, а купить стартап или нанять команду извне?

В.Д.: Да, такое может быть. Все зависит от временных рамок, сферы и потребностей холдинга. Бывает просто непозволительно задержать запуск проекта длительным наймом, потому мы ищем альтернативные пути решения проблем, ищем готовые команды и оцениваем не каждого отдельного человека, а всю команду целиком, как рабочую единицу. Иначе просто не успеем выполнить задачу.

Д.Л.: Как вообще за последние годы менялся рынок специалистов и кандидатов? Есть какие-то тенденции и динамика?

В.Д.: Как я уже говорила, айтишный хайп прошел, но все еще есть много курсов и многие думают, что проще всего попасть в айти через QA. Сейчас у людей, которые приходят на собеседования наблюдаем очень разнообразный опыт и набор практик. Люди пользуются большим спектром инструментов для обучения и не боятся менять профессии, себя и получать совершенно разные знания из разных сфер. А компании не боятся брать людей с необычным набором навыков, даже если это какой-то уж совсем единорог. Конечно, если это не новый продукт, потому что это довольно большой риск.

Д.Л.: Есть какая-то система внутреннего образования?

В.Д.: Конечно, потому что это самый логичный способ синхронизировать в знаниях и умениях большую часть команды. Для сеньоров и тимлидов это некий индивидуальный план развития, потому что им нужно передавать часть своего опыта другим ребятам.

Д.Л.: Это индивидуальное наставничество или какие-то занятия?

В.Д.: В разных компаниях холдинга свой подход. Регулярно собираются функциональные команды и обсуждают нужные тему, также мы запускаем внутренние хакатоны по новым идеям бизнесов. С помощью таких форматов невозможно заржаветь, отстать или засидеться на одном месте. Это дает постоянный рост, развитие качеств и навыков. Еще очень полезные штуки - стажировки, хоть для компаний это очень затратно. Это показывает новичкам как работает бизнес изнутри, какую роль могут занять они, насколько это сложные механизмы, но жутко интересные.

Больше новостей о финансах, бизнесе и промышленности читайте в рубрике Экономика