Столько не живут

Мечта работника: за пару лет выжать максимум из компании и уйти — такой неутешительный вывод можно сделать из мировой статистики. Объе­динив данные американского кадрового портала CareerBuilder.com, канадской компании Watson Wyatt Canada, данные по странам Евросоюза от компании Recruitment Confidence Index, можно уверенно сказать, что около 60% работников готовы каждые два-три года менять место работы.

Не видят себя в одной компании более 10 лет почти 89% опрошенных в США, Канаде, Европе. Даже в Японии, стране пожизненного найма, почти 30% сотрудников готовы сменить работу или найти дополнительную.

Украина не уступает перечисленным странам по этим показателям.

По данным кадрового холдинга "Анкор", более пяти лет в одной компании работают лишь 12% украинцев. Причем эти цифры указаны с оговоркой, что показатель для Киева, Центра и Запада завышен за счет индустриальных регионов, где нередко люди работают на одном предприятии по 25-30 лет.

Парадокс, но при таком катастрофическом снижении лояльности и преданности своих сотрудников компании продолжают столь же нелояльно, часто пренебрежительно относиться к своим верным долгожителям.

Немодный тренд

Сотрудники, чей карьерный путь лежит вне модного сегодня тренда — менять работодателя каждые три-пять лет, — выбирают его по нескольким причинам.

По словам Ларисы Деревянко, управляющего партнера HR-консалтинговой компании TalHR (штат — 18 чел.), в первую очередь это работники, строящие карьеру в иностранных компаниях, обеспечивающих высокие должностные оклады и дополнительные бонусы.

Ком­пания может не предлагать карьерный рост, но каж­дого, кто "на своем месте", ожидает повышение оплаты и дополнительные бонусы. Чем выше стаж работы, тем больше сотрудник получает преференций.

"Вторая категория сотрудников-долгожителей — это производственники, — про­должает г-жа Деревянко. — Во-первых, специфика про­изводственных компаний такова, что долгожительство взаимовыгодно и компании, и сотрудникам. Первым непросто найти замену узким специалистам, а вторым — не менее сложно найти иную область применения своего опыта. Во-вторых, многие производственные компании по-прежнему продолжают советские традиции, когда целые семьи работали на предприятии всю жизнь. Кстати, подобная преемственность поколений наблю­дается в полиграфии".

Стаж, выслуга лет имеют значение также для военных и госслужащих. Но это отдельная категория, и здесь все объясняется преференциями, которые приобретаются именно со стажем.

Объединяет все эти сферы одно — долгожительство существует там, где оно приветствуется политикой компании. Еще одним исключением являются представители редких специальностей, со специфическим опытом работы.

В остальных областях старожилы — исключение. Здесь опыт работы 7-10 лет на одном месте — признак невостребованности на рынке труда.

Священная корова в вопросе долгожительства компании

высказываются прагматично: результат дороже преданности. "Старожилы чем-то напоминают "священных коров", — они неприкосновенны и бесполезны, — убежден Андрей Фролин, генеральный директор торговой ком­пании "Миратель" (штат — 150 чел.). — С одной стороны, они стабильные носители корпоративных ценностей, с другой — они главное препятствие для всякого рода перемен. Как только речь заходит о переходе компании на качественно новый уровень, то старожилы становятся не только бесполезны в силу закостеневшего мировоззрения, но и оказывают значительное сопротивление. Поэтому полная смена персонального состава должна происходит не реже, чем раз в семь лет".

Схожего мнения придерживается и Светлана Луговая, HR-менеджер компании Lantex (производство упаковочного оборудования, штат — 90 чел.).

"Долгожители, которые 10 лет занимают одни и те же позиции в компании, скорее мешают ее развитию. Они занимают места, которые потенциально могли бы занять более амбициозные сотрудники с новыми идеями, горящими глазами, жаждущие что-то доказывать и привносить новые идеи, — говорит г-жа Луговая. — Если в компании настолько комфортно, что люди не желают уходить, то нужно искусственно создавать текучесть кадров. Иначе организация превратится в болото. Так делают, например, IТ-компании".

Отношение компаний к долгожителям достаточно странное. С одной стороны, они действительно пользуются неприкосновенностью. На человека, проработавшего в компании более 10 лет, рука не поднимается ни у кого. С другой стороны, компании старательно демонстрируют свое пренебрежительное, или скорее равнодушное, отношение к таким сотрудникам.

В практике украинских компаний почти не существует понятия индексации заработных плат. Ни для кого не секрет, что молодой и менее опытный новый сотрудник получит более высокую заработную плату, чем сотрудник, давно пребывающий в штате в той же должности и при равных задачах. Вероятно, такой подход и должен провоцировать текучесть кадров в компании и поступление свежей крови.

Примерно такая же ситуация и с карьерным ростом. По статистике, 8 из 10 компаний предпочитают нанять стороннего управленца на освободившееся место, а не повышать своих сотрудников. Большин­ство украинских организаций не имеют программ и привилегий для своих ветеранов труда.

Несмотря на все старания работодателей не поддерживать долгожителей, они существуют. Представители кадровых агентств осторожно относятся к долгожителям, и при всех равных условиях такого сотрудника будут рекомендовать на вакансию во вторую очередь.

"Когда к нам приходят соискатели, которые проработали на том или ином месте 10 лет и более, мы с интересом спрашиваем, что их держало так долго на месте. Особенно интересны ответы, когда в резюме не видно никаких явных карьерных передвижений, — отмечает Лариса Деревянко. — Как правило, среди причин чаще всего называется стабильность, комфортные условия работы, интересная работа. Все это указывает на высокий уровень лояльности сотрудников".

Но есть ряд других причин, по которым сотрудники остаются старожилами несмотря ни на что. Во-первых, есть категория сотрудников-старожилов, которые достаточно компетентны для своей должности, но карьерный рост их не интере­сует по причине их психологических и личност­ных особенностей.

Во-вторых, денежный вопрос не для всех одинаково остро стоит.

Ну и, в-третьих, есть категория людей, для которых стабильность и постоянство — необходимое условие для жизни. Любые изменения они воспринимают очень болезненно. Каждая из этих причин абсолютно не говорит о некомпетентности и невостребованности сотрудника. А значит, такую вынужденную преданность можно использовать на благо компании.

Вот тебе и выгода

Поскольку избавляться от старожилов компании все же не осмеливаются, стоит извлечь выгоду из их пребывания в компании. Не следует забывать, что высокая лояльность плюс опыт — это значительный ресурс компании.

Выгода первая — усиление имиджа. Если в компании, наряду с молодыми и рьяными, работают аксакалы, сторонние наблюдатели это воспринимают как признак долголетия и стабильности компании, возможности обрести работу на долгие годы. Подсознательно возникает мысль: "значит здесь хорошо, раз люди сидят по 10 лет".

Наличие долгожителей в компании увеличивает ее привлекательность как работодателя. Поэтому сам факт присутствия таких людей в штате может и должен использоваться как PR-ход для рынка труда.

Выгода вторая — сохранение и донесение до широких масс корпоративных ценностей. Как бы управленцы ни относились к старожилам — это стабильные, надежные носители корпоративных ценностей и устоев компании, зачастую созданных их собственными руками. Корпоративные мифы и традиции из их уст звучат гораздо убедительнее. Никто лучше долгожителей не передаст новичку корпоративный дух.

Выгода третья — экономическая. Если говорить прагматично, то с каждым годом после 10-летнего стажа на одном месте цена сотрудника на рынке труда снижается. Вместе с этим снижаются и требования и запросы сотрудника. Зато лояльность к компании растет.

Кроме того, работодателю не нужно тратить деньги на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников на эти места, что составляет в среднем 3-9 их месячных окладов.

Да и "интересный" стартовый пакет для нового сотрудника — удовольствие недешевое. Удержать старожилов гораздо дешевле, чем активный "молодняк". Достаточно предложить дополнительные льготы. В случае кризисной ситуации отказаться от них всегда легче, чем урезать зарплаты.

Выгода четвертая — высокая степень выживаемости. Благодаря высочайшему уровню лояльности такие сотрудники последними "убегут с корабля". А вот работать ради выживания своей компании в трудные для нее времена будут на максимуме, даже при минимальной оплате или вообще без нее.

Выгода пятая — внутрикорпоративный тренер. Старожилы — кладезь знаний и о продукте, и о методиках, принципах и технологиях, и о подводных камнях. Они могут поделиться с новыми сотрудниками бесценным опытом относительно конкретной организации.

Если в компании практикуется внутрикорпоративное обучение — лучшего человека на позицию внутреннего тренера не найти. Кроме того, старожилы гораздо лучше специалистов по персоналу могут выполнять функцию помощи в адаптации новых сотрудников в компании. Да и эффект будет больше от такого наставничества.

Выгода шестая — источник информации. Причем действует этот механизм сразу в двух направлениях. Как правило, они и носители информации, и распространители ее.

Степень доверия со стороны коллег к такой информации весьма высока, даже при условии низкой популярности аксакала в коллективе. Здесь работает чистая психология — он апри­ори воспринимается как наиболее информированный человек, знающий все подводные течения в компании. Причем степень его информированности считается даже более высокой по сравнению с управленцем.

За весомый вклад

По результатам опроса среди экспертов, анализа всевозможных специализированных форумов и сайтов был составлен список форм вознаграждений компаниями своих ветеранов. Он получился весьма небогатым.

Самыми щедрыми оказались сети магазинов. Поскольку текучесть кадров в магазинах очень высокая, некоторые сети для своих сотрудников предлагают следующую систему: за каждый отработанный год в компании добавляется 10% к заработной плате. Рассчитывается этот коэффициент с первого месяца второго года.

Таким образом руководство снижает текучку персонала — средний стаж работы в компаниях, использующих подобную систему, 7-8 лет и более.

Распространенной оказалась система награждения почетными грамотами за 10, 15 и т. д. лет. Существует форма вознаграждения фирменными значками на 10, 15, 20 лет из драгметаллов (в зависимости от стажа это может быть серебро, золото, платина).

И последняя форма поощрения — это материальная премия на 50-летие сотрудника, проработавшего в компании более 10 лет. Список даров на этом закончился…