Олександр Слободян: У "Оболоні" 40 років досвіду успішних інновацій

"ДС" У травні "Оболонь" відзначила 40-річний ювілей. Щоб десятиліттями утримувати позиції лідера на ринку, компанії потрібно йти в ногу з часом. Що означає бути сучасним для "Оболоні"? Модернізувати виробництво? Впроваджувати соціальні практики? Застосовувати нові рішення в позиціонуванні і оформленні продукції? Можете розповісти про найяскравіші, на ваш погляд, кейси, коли застосування сучасних рішень давало швидкий і вагомий результат...

О.С. Усі ці питання актуальні для нас. "Оболонь" завжди йшла по шляху інновацій, першою відкриваючи ринки напоїв не тільки в Україні, але і в Європі. Можу навести такий приклад. У 1993 році ситуація в країні була плачевною, ввели купони, люди перестали купувати воду в пляшках, на заводі близько 150 людей залишилися без роботи. Я як гендиректор повинен був вирішити цю проблему, постійно думав, як завантажити потужності заводу і дати людям роботу. Одного разу в літаку зустрів знайомого, який пригостив мене коктейлем, змішавши джин з тоніком. І я подумав: а чому б не випускати вже готові такі коктейлі в пляшках? Так народилася ідея запуску слабоалкогольних напоїв (САН). Це сталося наприкінці вересня 1993 року, а вже в січні 1994-го ми випустили перший напій в категорії САН. Це було новиною не тільки для України, але й для Європи. Наприклад, у Великобританії щось подібне було зроблено тільки через півтора року після нас. Цей крок дозволив нам відкрити нову категорію, дати людям роботу і отримати новий високоефективний напрямок для бізнесу.

"ДС" Можна вас попросити назвати кілька ключових моментів у 40-річній історії компанії?

О.С. Напевно, варто відзначити, що з цих 40 років останніх 30 я керую колективом. Під час моєї роботи на посаді начальника лабораторії наукової організації праці й управління неформальні лідери окремих цехів висунули мою кандидатуру на вибори генерального директора Київського об'єднання з випуску пива і безалкогольних напоїв у 1989 році. Першим пунктом моєї програми була оренда підприємств колективами заводів з правом дострокового викупу. Тоді з п'яти кандидатів обрали мене, і першим же ділом ми реалізували викуп чотирьох заводів. У 1992 році "Оболонь" отримала приватизаційне свідоцтво №1 Фонду держмайна України. Наступного року ми створили закрите акціонерне товариство, і так акціонерами компанії стали 1187 працівників-орендарів. При цьому колективи двох київських заводів створили окремі АТ, і наші з ними шляхи розійшлися. Усі ці події визначили вектор нашого розвитку як 100%-ної української компанії. Ми розуміли, що в майбутньому нам доведеться витримувати непросту конкуренцію з міжнародними гігантами. Уже через два тижні після отримання свідоцтва до нас приїхав перший представник всесвітньо відомої корпорації з пропозицією стати їх підрозділом, ми відмовилися. Я так і пояснив йому на переговорах: наш колектив зробив свій вибір - будівництво незалежної національної компанії, і ви повинні його поважати. Ми свідомо пішли саме таким шляхом, і ось уже 28 років слідуємо цим рішенням.

Але для гідної конкуренції з міжнародними компаніями в майбутньому нам було необхідно розвивати свій експорт. І насамперед щоб мати валюту для закупівлі нового технічного устаткування. У ті часи іноземну валюту не можна було купити на ринку, тільки заробити через експорт. І ми першими серед понад 500 пивзаводів СРСР вийшли на світові ринки у 1989 році. Першою була Великобританія, потім США, і сьогодні ми експортуємо продукцію в більш ніж 60 країн світу. "Оболонь", без сумніву, експортер пива номер один в Україні. //пропоную заради логіки викладу перенести підкреслене трохи нижче, там про це питання - далі відмічено підкресленням.

У 1992 році ми змінили назву пива "Жигулівське" на "Оболонь" і так створили один із перших брендів України. Відкрили категорію слабоалкогольних напоїв, випустили перший безалкогольний соковмісний напій "Живчик". Потім був запуск пивних коктейлів - бірміксів, і ще багато інновацій на ринку.

У 2008 році головний завод корпорації встановив європейський рекорд виробництва пива серед окремих заводів - 111,1 млн дал, який навряд чи хтось зможе повторити або хоча б наблизитися до цієї цифри. Крім нас самих, звичайно.

У 2014 році після анексії Криму й окупації Донбасу ми втратили величезні ринки - 7 і 12% відповідно. Також припинився експорт в Росію, а це ще 15-18% від загального обсягу випуску нашого пива. Однак ми змогли встояти і продовжити розвиток навіть в таких кризових умовах.

"ДС" Один із найбільш успішних кейсів - "Живчик", випущений у 1999 році, який незабаром став хітом продажів і до сьогодні у лідерах категорії безалкогольних соковмісних напоїв. Як народилася ідея з веселим яблучком "Живчиком"?

О.С. У 90-х роках я особисто був стурбований питанням, що в Україні пропадає дуже багато яблук. Водночас більшість напоїв, які випускалися на ринку, були імпортного походження і майже повністю синтетичними. І ось мені прийшла в голову думка робити напій, який містив би яблучний сік і був насичений вітаміном С, який широко використовується на Заході в харчових продуктах. Також я придумав додати ехінацею, яка зміцнює імунну систему. Так бажання створити попит на яблука і виробляти натуральний корисний напій привело нас до напою, який сьогодні називається "Живчик". А ідея назви прийшла з мого дитинства. Я виріс у Хмельницькій області, і там маленьких рухомих енергійних дітей називають "живчиками". Так усе склалося в один пазл, і ця формула "смак - користь - діти" вже в перший рік виробництва напою вивела "Живчик" на лідируючі позиції на ринку безалкогольних напоїв (БАН) - понад 30 млн л напою було продано того року.

"ДС" Не секрет, що у кожного бізнесу бувають важкі часи, особливо коли валиться економіка всієї країни. "Оболонь" пережила кілька таких важких для України періодів. Які у вас є стратегії на час кризи?

О.С. Так, "Оболоні" вдавалося вистояти в непрості часи. Наприклад, у 90-х, коли Україна переживала період гіперінфляції, розвиток експортного напрямку дав нам можливість успішно подолати цю проблему завдяки надходженням валюти.

Фінансова криза 2008 року теж болісно вдарила по нас. Для стрімкого розвитку в попередні роки ми нарощували виробничі потужності, модернізували старі й будували нові заводи корпорації, відповідно, нам довелося взяти значні кредити. Наприклад, 1 січня 2009 року ми зустріли з боргом перед банками на загальну суму $246,5 млн. До того ж більшість з цих кредитів були короткостроковими, тому гостро постало питання реструктуризації боргу і переведення його в середньо- і довгострокові кредити. З цим завданням ми впоралися.

Наступним кризовим етапом стали 2013-2014 роки: початок війни, втрата ринків Криму, Донбасу, зупинка експорту в Росію в умовах цінового демпінгу конкурентів на внутрішньому ринку. Знову реструктуризація боргів, пошук нових ринків збуту. Кожного року ми приймаємо все нові і нові виклики, конкуруємо не тільки за внутрішній ринок, який значно зменшився, але й намагаємося відкрити нові експортні точки на карті світу.

"ДС" "Оболонь" - найбільший пивний бренд, що належить українській компанії. Тим важливіше, що значна частина вашої продукції йде на експорт. Причому компанія першою на пострадянському просторі почала продавати пиво на Захід, ще в 1990-му "відкривши Америку". Як вдалося зрозуміти смаки іноземних споживачів? Чим вони відрізняються в різних країнах?

О.С. У світі 217 країн, і сьогодні міжнародні ринки, як правило, відкриті. Зараз ми експортуємо продукцію в більш ніж 60 країн світу, "Оболонь", без сумніву, експортер пива номер один в Україні. Проте скрізь свій рівень конкуренції. У нас є свої торговельні марки, які знайомі як українцям, так і іноземцям, які побували в нашій країні. Так, всесвітньо відомі бренди "Оболонь" і "Живчик". В окремих випадках ми після детального аналізу ринку випускаємо продукцію для якоїсь конкретної країни або запускаємо private label спільно з закордонними партнерами. Ми, як правило, прислухаємося до думки наших дистриб'юторів у різних країнах, враховуємо смаки місцевих споживачів і пропонуємо їм той продукт, який вони хочуть бачити у своїх магазинах. Адже у кожної країни свої особливості, і ринки, наприклад, Чилі, Алжиру, Польщі, Китаю, Нової Зеландії дуже різні. І ми завжди ретельно аналізуємо споживчі тренди. Приміром, виходячи на ринок ПАР, ми стали спонсорами популярного місцевого виду спорту.

"ДС" В "Оболоні" не раз називали найбільш перспективними для себе ринки Азії, Латинської Америки і Африки. Яка продукція компанії користується там найбільшим попитом? Є в лінійці напої, створені за ексклюзивними рецептами для країн цих регіонів?

О.С. Ми завжди враховуємо місцеві особливості ринків, на які виходимо. Наприклад, для ринків Близького Сходу ми випустили солодовий напій без вмісту алкоголю. Його смак дуже сподобався місцевим споживачам, хоча для українців він дуже солодкий. Для деяких країн ми випускаємо окремі лінійки своїх продуктів, наприклад "Beermix Малина" тощо. Для однієї африканської країни ми виробляємо міцне пиво з вмістом алкоголю 12%, це в півтора раза більше, ніж у будь-якому пиві для внутрішнього ринку. І так для кожного окремого ринку - індивідуальний підхід, особливий продукт.

"ДС" За рахунок чого компанії вдається покращувати показники навіть на тлі збільшення витрат?

О.С. Ми постійно диверсифікуємо наше виробництво. Ще в 2008 році "Оболонь" запустила суперсучасний солодовий завод у Чемерівцях Хмельницької області, що дозволяє одночасно отримувати солод найвищої якості і зменшити його собівартість. Це дає нам певну конкурентну перевагу. Також ми експортуємо солод у багато країн, які відчувають дефіцит цього продукту.

На внутрішньому ринку ми не втягуємося в активний ціновий демпінг, як це робить один із міжнародних гравців з метою завоювання більшої частки ринку. Так, ми продаємо менше акційної продукції, але не допускаємо роботи собі ж у збиток.

Ще ми постійно працюємо над удосконаленням технічних процесів на підприємствах: максимально впроваджуємо енергозберігаючі технології, налагоджуємо безвідходне виробництво, розвиваємо вторинну переробку і повторне використання ресурсів. Усі ці заходи дають свій внесок у мінімізацію витрат і підвищення рентабельності.

"ДС" Напевно, не буде перебільшенням сказати, що головний актив компанії - це люди. Якщо взяти період незалежної України, наскільки збільшилася кількість співробітників? Як формувалися і трансформувалися стандарти корпоративної культури? Як вдається об'єднати колективи, що знаходяться в різних містах, щоб усі відчували себе членами єдиної великої команди?

О.С. За роки незалежності України ми отримали значний корпоративний досвід. Коли колектив "Оболоні" викупив підприємство в 1992 році, акціонерами стали всі його співробітники - 1187 осіб. Зараз на заводах корпорації по всій Україні працюють понад 5 тисяч осіб. Багато людей працюють в "Оболоні" з моменту запуску заводу, і водночас постійно приходять молоді кадри, колектив змінюється, але головні цінності залишаються незмінними - професіоналізм, відповідальність, любов до продукту, який ми випускаємо, і до компанії, в якій працюємо. І, звичайно ж, постійний розвиток і прагнення пізнавати нове. Наприклад, на початку 90-х усі дуже смутно розуміли, що таке маркетинг, але ми йшли вперед і пробували нове, іноді навмання. Ми завжди були і залишаємося новаторами і цінуємо цю якість у своїх співробітників поряд з іншими талантами. Адже наладчиком лінії розливу теж потрібно народитися, треба мати до цього хист. І таких прикладів може бути багато. У нас на робочих спеціальностях є багато людей з вищою освітою, тому що вимоги до таких професій сьогодні дуже високі - науково-технічний прогрес постійно йде вперед і багато нового впроваджується і в нашій галузі.

Ми намагаємося постійно підвищувати мотивацію співробітників і доводити, що у національній компанії працювати не менш престижно, ніж в міжнародних компаніях-конкурентах. Приділяємо багато уваги внутрішньокорпоративному навчанню, створенню комфортних умов праці та відпочинку співробітників, організовуємо культурне і спортивне дозвілля. Ми практикуємо поїздки на інші підприємства корпорації, обмін досвідом між регіональними заводами, це дає відчуття єдності і гордості, приналежності до великої національної компанії. Адже ми будували з нуля або повністю модернізували всі свої підприємства, і зараз там є на що подивитися і чим пишатися.

З найсвіжіших прикладів корпоративної мотивації - ми обрали 100 найкращих співробітників і подарували їм двотижневу поїздку країнами Європи. Це дуже зблизило різних людей з багатьох служб корпорації, поліпшило можливості комунікації і співпраці надалі.

Складові успіху від "Оболоні"

Розмовляв Олексій Шевнін