Его автомобильное величество
Что может выйти из парня, регулярно просиживавшего по два года в одном классе и в конце концов исключенного из школы за неуспеваемость? Получившего среднее образование аж в 22 года, а высшее — только в 30? Или парня, выросшего в семье швейцарских банкиров (отец Лутца работал в знаменитом банке Credit Suisse), учившегося в лучших школах Европы и Америки, имевшего великолепные стартовые возможности и не знавшего проблем с реализацией американской формулы "сделай себя сам" ради достижения жизненного успеха? Или парня, которого за год до завершения обучения вышибли из школы с формулировкой "за академическую неуспеваемость и плохую дисциплину" (слишком много времени ученик уделял развлечениям в духе "золотой молодежи", мало совместимым со школьными занятиями)? Из Боба Лутца вышло то, что надо!
Есть небольшое оправдание тому, что Боб засиделся за партой: его отца регулярно переводили из Цюриха на Уолл-Стрит и обратно, и семья вынуждена была часто совершать путешествие через Атлантику, программа же обучения в швейцарских школах отличалась от программы американских, и Бобу порой приходилось начинать учебный год сызнова. Но нет худа без добра — из-за такого "удвоенного" обучения багаж знаний, полученый молодым Лутцем, оказался солидным. Да только юноша вряд ли ценил это обстоятельство.
Пойди жизнь Боба Лутца и дальше в том направлении, из него вполне мог выйти заурядный плейбой, главная заслуга которого лишь в том, что он — сын богатых родителей. К счастью, его отец разбирался в воспитательных вопросах не хуже, чем в банковских. Для начала устроил сына поработать на кожевенном складе. И через полгода физического труда тот понял, что школа — не такая уж неинтересная вещь. И тогда Лутц-старший сказал сыну, что оплатит еще год его обучения в частной школе в Лозанне, но с условием: после этого Боб должен поступить на службу в морскую пехоту США. Требование было весьма радикальным — шла война в Корее, где сражались и морские пехотинцы. Так что пришлось парню топтать армейскими ботинками плац тренировочного лагеря морпехов в Южной Каролине. По его собственному признанию, именно армия сделала из него человека: приучила к дисциплине, порядку и организованности. А также подарила второе после автомобилей увлечение в жизни — пилотирование самолетов. Лутц прошел программу подготовки курсантов морской авиации и стал боевым пилотом. В этом качестве таки попал в Корею — к счастью, уже после окончания войны.
Пять лет армии воспитали тот набор качеств, который впоследствии стал визитной карточкой Лутца-руководителя. А именно — парадоксальное сочетание любви к порядку и нонконформизма. Лутц до сих пор терпеть не может сотрудников, которые из "творческих" соображений ходят на работу не в деловых костюмах. Но при этом он считает, что научить творческого человека порядку гораздо проще, чем привить эти таланты заурядному педанту. Кстати, на собрания топ-менеджеров "Крайслера" Лутц приходил безупречно одетым, но зато с сигарой в зубах (сигары — его третья страсть после автомобилей и самолетов). Но поскольку курить в компании запрещено, сигара оставалась незажженной.
Начав в 1963 г. карьеру в европейском подразделении компании "Дженерал Моторс", Лутц стал одним из немногих топ-менеджеров, которые работали в руководстве сразу нескольких ведущих автомобильных концернов. В BMW он принял непосредственное участие в развитии мотоциклетной производственной программы, в "Форд Моторс" дослужился до руководителя европейского подразделения и члена совета директоров. По собственному признанию Лутца, в "Форде" он без проблем мог пребывать на высших должностях до самой отставки. Однако "беспроблемность" ему была не нужна — и в 1986-м он уходит в компанию "Крайслер" на должность вице-президента, ответственного за производство, маркетинг и продажи автомобилей. В компанию, переживавшую в то время кризис, угрожавший банкротством. Продажи падали, модели не пользовались спросом, "Крайслер" проигрывал в конкуренции агрессивным японским автопроизводителям. Ведущие деловые издания писали о смертельной болезни "Крайслера".
Но Лутц вывел компанию из смертельного пике. Главной его заслугой стала радикальная реформа процесса производства автомобилей. На "Крайслере" он осуществлялся последовательно, за каждую стадию отвечало отдельное подразделение. Сначала дизайнеры готовили визуальное решение, затем инженеры думали, как воплотить наброски и модели в железе, последующие службы отвечали за снабжение комплектующими, производство и продажи. На каждой стадии возникали претензии к предыдущим. Инженеры критиковали рациональность дизайна, производственники сомневались в возможности серийного выпуска предлагаемых инженерами решений, а маркетологи ломали головы над способами продаж. Лутц же предложил "концепцию платформ" — были созданы команды, работавшие над всеми автомобилями определенного типа на всех стадиях. В сочетании с программами концентрации на наиболее перспективных моделях и внедрением жесткой системы контроля над финансами эта организационная методика позволила создавать новые автомобили быстрее, качественнее и при этом с меньшими затратами.
И еще одну задачу решил Лутц. "Крайслер" воспринимался потребителями как производитель "ординарных", скучных автомобилей. Чтобы сломать это предубеждение, следовало предложить клиентам нечто такое, от чего захватывало бы дух. И такая машина появилась. Шасси и 10-цилиндровый двигатель от готовящегося к выпуску нового пикапа "упаковали" в корпус двухместного спорткара. Подход был абсолютно иррациональным: у машины не было не только крыши и боковых стекол, но и дверных ручек. Но зато на ней стоял мощнейший двигатель в 400 лошадей, с помощью которого машина ускорялась до 60 миль в час за 4 секунды. А за 14 секунд ее можно было разогнать до "сотни" и затем снова остановить!
Новинка, получившая агрессивное название Viper ("гадюка"), произвела настоящий фурор. Пусть конкуренты ехидничали, дескать, несколько мужиков средних лет воплотили свои подростковые фантазии периода полового созревания. Зато самые разные люди — от банкиров до простых работяг — завалили "Крайслер" письмами с просьбами принять заказ на Viper. И все как один утверждали: "Мне очень нужен этот автомобиль".
