Пороки молодости
Время, когда повышение давали за выслугу лет, давно кануло в Лету. Тридцатилетний глава корпорации не считается чем-то из ряда вон выходящим. Сегодня, по статистике, предоставленной нашими экспертами, рекрутинговой компанией ITG Stаff, 35% руководителей компаний — молодые люди в возрасте 30 лет. Среди менеджеров среднего звена эта цифра еще выше — до 40%.
Возможно, наличие "ранних" топ-менеджеров можно объяснить молодостью самого бизнеса. Хотя справедливости ради стоит отметить, что тенденция омоложения топов приостановилась. Видимо, связано это с тем, что боссы, достигшие определенного статуса, на пенсию не собираются, а значит, не скоро освободят места для новых молодых карьеристов. Молодым и амбициозным важно помнить, что тенденции меняются, а вот проблемы молодых боссов так и остаются нерешенными.
Основная причина проблем, возникающих у молодых топов, — их подчиненные. Точнее, стереотипы, которые используют работники, убеждена Вера Нечаева, кандидат психологических наук, психотерапевт: "У сотрудников есть достаточно жесткий набор стереотипов, которые они приписывают молодым начальникам. Во-первых, от "зеленых" боссов ожидают болезненного отношения к собственному авторитету. Во-вторых, неоправданной строгости и самодурства, которые будут якобы повышать его авторитет. В-третьих, пристрастия ко всевозможным психологическим тестам и подходам, которые, по мнению старшего поколения, только жить мешают. И последнее — полного преклонения перед западными моделями управления, а значит — стремления полностью разрушить существующий уклад жизни в компании, столь милый душе "стариков".
Значительно усугубляет ситуацию и разница в возрасте между подчиненными и боссом. Наш эксперт-психолог утверждает, что если разница в возрасте составляет более пяти лет, сотрудник начинает чувствовать себя уязвленным и оскорбленным. А в результате — пытается унизить босса как в своих глазах, так и в глазах других коллег.
Живым подтверждением такого отношения подчиненных служит история, рассказанная Андреем Артюхом, генеральным директором полиграфического предприятия "СР Друк" (штат — 40 чел.). "Мне предложили возглавить фирму в 27 лет. Средний возраст сотрудников на этом полиграфическим предприятии был 45 лет. Когда я приступил к обязанностям, то быстро понял, что работники находятся в открытой оппозиции ко мне, — делится Андрей Артюх. — Сначала они относились настороженно, и просто сплетничали по углам о том, как же мне удалось получить это место. Затем стали относиться ко мне с открытой неприязнью. Проявлялось это в постоянных спорах по поводу каждого моего распоряжения, в пренебрежительной и унизительной даче советов "с высоты своего возраста" и т.д. Примерно полгода я боролся с оппозицией гуманными способами. Затем пришлось прибегнуть к более жесткому варианту решения проблемы, поскольку эффективность работы за это время резко снизилась". Нашему герою пришлось уволить несколько человек и провести ротацию кадров. На этом "большое противостояние" закончилось.
Негативное отношение сотрудников к молодому боссу неудивительно, и, возможно, даже оправдано. "Старики" часто боятся, что желание "зарисоваться" перед вышестоящим руководством и страсть к инновациям приведет к повальным увольнениям старых сотрудников и заменой их на более молодых по возрасту, — говорит Елена Малиновская, начальник отдела рекрутинга компании ITG Stаff (штат — 20 чел.). — Пока эти мысли посещают каждого в отдельности, опасности для босса нет. Такая ситуация ему даже на руку. Ведь каждый будет стараться показать себя так, чтобы боссу в голову не пришло искать ему замену. Но если в коллективе найдется любитель "почесать языком" и поползут слухи о повальных увольнениях, босс рискует оказаться в осадном положении".
Источник проблем во взаимоотношениях молодого босса с коллективом — это не только сотрудники, но и он сам. Виной тому — непонимание того, что управлять нужно не компанией и финансовыми потоками, а людьми.
"Специфика общения как в коллективе, так и между руководителем и подчиненными зависит от нескольких основных факторов: контингента сотрудников, личности руководителя и представленности возрастных групп, — говорит Владимир Загребельный, директор фирмы "Укрстройпоставка" (штат — ок. 70 чел.). — Например, глупо играть в демократию, коллективные обсуждения проблем и т.д. с представителями рабочих специальностей и малоквалифицированными сотрудниками. Мне доводилось видеть, как молодой начальник пытался подружиться с рабочими, перейти на "ты", проводить совместные мероприятия. Результат был плачевным: рабочие просто перестали выполнять свои обязанности". Наш комментатор утверждает: чем выше профессиональный и личностный уровень развития подчиненных, тем больше свободы в отношениях может позволить босс без ущерба рабочему процессу.
К сожалению, для молодого босса сложностями в отношениях с подчиненными проблемы не заканчиваются. Очень часто у молодого начальника возникают трудности в общении с теперь уже "равными себе".
Часто, чтобы доказать свою состоятельность и оправдать "оказанное им доверие", молодые топы проявляют чрезмерную инициативность, много выступая и навязывая свои идеи. Тем самым они провоцируют негативное отношение к себе других боссов.
"Из собственной практики, могу сказать, что не менее сложно приходится молодым боссам, выращенным в стенах этой же компании. Например, мы имели много проблем с молодым, талантливым сотрудником, доросшим до директора по продажам в 25 лет. Его никак не хотели воспринимать всерьез другие директора. Его предложения никто не слушал, а ведь это самое зарабатывающее подразделение компании. Ситуацию удалось разрешить генеральному директору, который публично начал хвалить идеи и почти "демонстративно" прислушиваться к мнению новоиспеченного руководителя", — рассказывает Алина Романюк, HR-директор компании Lunix (г. Москва, дистрибуция FMCG, штат — ок. 200 чел.).
Причины конфликтов и трудностей у молодого босса могут иметь и чисто психологические корни. "Одно дело мечтать стать генералом, другое — стать им. На практике люди часто испытывают дискомфорт от необходимости резко менять стиль общения с коллегами. Если сотрудник вырос до начальника в своей компании, то у него возникает проблема отдавать приказы людям, с которыми он ходил в "курилку", — считает Елена Малиновская. — Вторая проблема — повышение ответственности за конечный результат. Многие под грузом ответственности становятся раздражительными и неадекватными, что, естественно, вызывает недовольство подчиненных и конфликты". Третьей проблемой наш эксперт называет неумение молодых делегировать полномочия. Неожиданное осознание всей ответственности приводит к тому, что начальник пытается все сделать самостоятельно. А это прямая дорога к стрессам и нервным срывам.
Еще одна ошибка, которую допускает молодежь, пришедшая к власти рано, — стремление продемонстрировать свое образование. Многие молодые начальники с хорошим западным образованием, например, МВА, часто употребляют в своей речи англицизмы и всевозможные новомодные бизнес-словечки. Такая манера изъясняться вызывает раздражение и непонимание у подчиненных, особенно людей старшего возраста.
Получив в нагрузку к высокой должности набор проблем и негативного отношения, молодой босс должен усвоить несколько правил борьбы с "дурным" наследством. Следуя этим правилам, молодые управленцы также должны учитывать особенности и размер компании, в которой предстоит "царствовать". Выстраивать отношения с подчиненными в компании, где работают 1000 человек, намного легче, чем в небольшой фирме. Поскольку в крупных компаниях субординация выстроена гораздо четче, чем в маленьких. Зато проблем с равными по статусу коллегами гораздо больше. В маленькой же фирме со штатом 10-15 человек наладить контакт с подчиненными — это первостепенная задача.
Правило первое — "иду на Вы". Обращаясь на "Вы", можно убить сразу двух зайцев. Во-первых, привыкшие к обращению по имени-отчеству, "старые" сотрудники вряд ли примут иную форму обращения. Во-вторых, на молодых сотрудников обращение на "Вы" и по имени-отчеству действует весьма положительно. Такая форма задает общий тон общению, пресекая фамильярность, резкие высказывания и возможную критику со стороны подчиненных. Не стоит и подчиненным позволять называть себя на "ты". Такое их поведение послужит сигналом о сокращении дистанции и о возможности критиковать решения.
Правило второе — "спроси совета". Молодые боссы, боясь показаться некомпетентными, вообще не общаются с подчиненными, а принимают все решения единолично с первых дней работы. Такой подход чреват ошибками, особенно если человек пришел в компанию со стороны. "Абсолютно нормально, что новому руководителю необходимо время, чтобы разобраться в делах компании, элементарно адаптироваться. Молодые же боссы часто полагают, что это их скомпрометирует, — говорит Алина Романюк. — Чтобы не наделать ошибок, но и не проявить нерешительность, советоваться с подчиненными нужно не в форме вопроса "что делать?", а в форме обсуждения существующих проблем. И только потом принимать решение". Стоит помнить, что даже самый опытный топ не может знать и уметь все, а значит, без помощи не обойтись.
Правило третье — "приструни "старика". "Самая главная потребность сотрудников старшего возраста — потребность в уважении. На этом очень легко играть. Проявите уважение, спросите мнение "старика" или отметьте его заслуги — и он ваш союзник, — советует Вера Нечаева. — Признайте при коллективе огромный опыт и знания человека, и он проникнется к вам глубоким уважением". По мнению нашего эксперта, "взрослых" сотрудников можно и нужно использовать. Перед ними можно ставить наиболее сложные задачи, предварительно объявив, какая им оказана честь и признание. Их можно назначать наставниками. А чтобы приструнить наиболее строптивых, их можно назначать на замену на время командировки. Побывав в вашей шкуре, они невольно проникнутся к вам симпатией.
Правило четвертое — "не делай сам". Паникуя из-за огромного количества новой работы и нехватки времени, молодые топы не готовы вникать в проблемы отдельных сотрудников. Они предпочитают либо сделать работу самому, либо отдать жесткое распоряжение и требовать выполнения задания, не до конца понятного подчиненному. И первый, и второй вариант — путь к неуважению. Постарайтесь найти время и разъяснить задачу.
Правило пятое — "соблюдайте субординацию". Наиболее хитрые подчиненные часто пытаются решать свои проблемы через голову своего непосредственного начальника, обращаясь напрямую к молодому топу. Это льстит "зеленым" руководителям, но разрушительно влияет на отношения с руководителями среднего звена и коллегами по статусу. Так что не стоит поддаваться искушению и позволять подчиненным нарушать субординацию.
Правило шестое — "отказ от развлечений". Достаточно важный вопрос — участие в культурно-развлекательной жизни компании. Самый правильный вариант, по мнению Андрея Артюха, когда руководитель приходит на корпоративное мероприятие и проводит там час-полтора, если он может выпить и расслабиться вместе со всеми. Не стоит приходить и демонстративно не пить, руководитель с такой позицией превращается в надзирателя на корпоративном мероприятии. Это не позволяет сотрудникам расслабиться и отдыхать. Важно помнить, что восстановить авторитет после лихой пьянки молодому боссу куда сложнее, чем более взрослому. Таких ошибок коллектив не прощает.
Основная причина негативного отношения персонала — устоявшийся стереотип, что "молодой" босс — некомпетентный самодур, увольняющий всех, кто старше 30 лет. Конфликт усугубляется, если разница в возрасте между боссом и подчиненными — более 5 лет.
Проблемы возникают с равными по статусу коллегами, как в новой компании, так и в компании, давшей повышение молодому боссу.
Молодой топ испытывает ряд психологических проблем: из-за необходимости выстраивать отношения как с бывшими коллегами, так и с новыми "равными себе"; из-за повышенной ответственности; нехватки времени; увеличения нагрузки; из-за неумения делегировать полномочия.
Выстраивая отношения с подчиненными, необходимо учитывать размеры компании, а также уровень профессионального и личностного развития сотрудников, представленности возрастных групп.
Облегчить работу в новой должности возможно: обращаясь на "Вы" ко всем подчиненным; соблюдая субординацию; переманив "стариков" на свою сторону; обсуждая или делая вид, что обсуждаете проблемы подчиненных; делегируя полномочия; соблюдая жесткую дистанцию, но не игнорируя общественные мероприятия компании.
