Экономика

Ни дать, ни взять

"Ружье, ложку и жену - не доверю никому" - гласит народная пословица. Руководителям не стоит пренебрегать этой вековой мудростью в стремлении делегиро

"Ружье, ложку и жену - не доверю никому" - гласит народная пословица. Руководителям не стоит пренебрегать этой вековой мудростью в стремлении делегировать подчиненным все возможные функции и задачи.

Светлана Луговая, HR менеджер компании Lantex (производство упаковочного оборудования, штат — ок. 80 чел.), вспоминает, как ей довелось работать под началом босса, раздававшего поручения подчиненным фактически наугад.

"Руководитель только пришел в компанию, он был завален огромным объемом работы и не владел полной информацией о своих подчиненных, их способностях и особенностях. Сотрудники были поставлены в ситуацию, когда порученное задание выходило за рамки и их знаний, и полномочий. Подразделение было фактически на грани бунта".

Исход этой ситуации оказался положительным: сотрудники нашли в себе смелость обсудить ситуацию с новым боссом, а управленцу хватило мудрости прислушаться к подчиненным.

Но такой итог — большая редкость. Чаще всего ошибки делегирования настолько негативно и непоправимо сказываются на репутации самого управленца, что избегать их стоит любой ценой.

Выбрать делегата

"Тема делегирования полномочий является одной из самых топовых у тренин­говых компаний, разрабатывающих программы для руководителей. Сама практика делегирования — это тот инструмент, который нужно освоить руководителю, — говорит Виктория Закарчевная, консультант по рекрутингу компании Newbreed (штат — 12 чел.). — Однако, как показывает практика, не все обязанности можно делегировать. Существуют зоны ответственности и функции, которые должны управляться и разрабатываться исключительно руководителем".

В первую очередь успех делегирования зависит от человеческого фактора. "Если делегировать в доступной для подчиненного форме, при этом убедившись, что он понял задачу и выбранные им ресурсы и инструменты эффективны, то вреда не будет. При этом стоит помнить, что человеческий фактор никто не отменял, и форс-мажор возможен, — говорит Юрий Исаков, директор по персоналу компании "КорпусГрупп" (штат — ок. 13 тыс. чел.). — Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен понять, сможет ли сотрудник "потянуть" необходимую работу, сумеет ли он выполнить данные задачи".

Именно здесь и кроется одно "но", которое может помешать боссу делегировать полномочия с пользой для дела, — в окружении может просто не оказаться человека, способного "потянуть" задание.

"Когда речь идет о сформировавшемся коллективе, руководителе, который давно возглавляет этот коллектив, то проблем с распределением и передачей функций не возникнет. Другая ситуация, когда либо отделение только сформировано, либо управленец только получил под свое руководство людей, — рассказывает Светлана Луговая. — В такой ситуации делегирование становится делом практически ювелирной тонкости. Ошибки делегирования могут стоить боссу репутации и "кресла".

Однако даже в случае, когда есть нужные люди и босс знает все сильные и слабые стороны своих подчиненных, существует ряд ситуаций, когда делегирование не принесет пользу.

Ружье, ложка …

Побеседовав с самими управленцами, тренерами и специалистами по кадровой политике, "ВД" составила список конкретных заданий, которые нельзя делегировать даже при условии, что в команде управленца исключительно компетентные и нужные люди.

Формирование основных политик. "В функциональные задачи коммерческого директора, к примеру, помимо управления отделом продаж, входит формирование ключевых ориентиров: организация, контроль, формирование и расширение. Для того чтобы эти бизнес-процессы шли слаженно и цели компании достигались, ему необходимо самостоятельно сформировать основные политики, вести переговоры, подготовить почву для делегирования задач своей команде, — считает Виктория Закарчевная. — Например, задача "формирования клиентской политики и проведение переговоров с ключевыми клиентами компании" является исключительно задачей комдиректора. Ее полное делегирование подчиненным может стоить компании контракта".

Причин на то несколько. Во-первых, недостаточно опытные менеджеры могут попросту не учесть особенностей клиента, его стиля ведения бизнеса, не знать нюансов работы над проектом; во-вторых, в силу особенностей сферы, лицо, принимающее решение, может отказать в сделке специалисту по уровню ниже, особенно, если начальный этап переговоров проводил руководитель.

Дела, связанные с мотивацией. Любые управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание) должны приниматься единолично боссом.

"Нельзя делегировать дела, связанные с мотивацией персонала, — считает Светлана Луговая. — Начисление заработной платы, начисление бонусов и премий, а также наказание (депремирование и увольнение) — должно лежать на плечах исключительно руководителя".

Также единолично должны приниматься вопросы кадрового перемещения, разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала, направленной на повышение эффективности работы; распределение должностных обязанностей.

Долгосрочное планирование. "У каждой должности свои горизонты видения, и это не значит, что подчиненный не хорош", — утверждает Юрий Исаков.

В первую очередь, это касается планирования стратегии на период времени от двух лет и выше. Ответственность за стратегию лежит сугубо на руководителе, а, следовательно, лучше приложить собственную руку, чем три-пять лет расхлебывать чужой план.

"Нельзя делегировать такие функции, как постановка целей или плана стратегического развития компании, окончательный контроль результатов. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе", — считает Светлана Луговая.

Продажи на начальном этапе нового проекта. Когда речь идет о стартапе, то самой главной ошибкой, по мнению наших экспертов, является делегирование процесса продаж. Наемный сотрудник, а тем более фрилансер, не может быть ответственным за продажи на этапе создания бизнеса.

Личные дела. Поручение решения личных вопросов подчиненным — не редкое явление в наших компаниях. Особенно этим грешат небольшие фирмы. Важно помнить, что, поручая секретарю съездить домой, вы резко увеличиваете риск распространения негативной информации о руководителе.

Причем восприниматься она будет как истинная, поскольку исходит от источника, вхожего в дом. Кроме того, вы­полнение именно личных поручений формирует ощущение чувства "босс мне должен и обязан".

…и жена…

Помимо конкретных задач, делегирование которых может обернуться для босса большой проблемой, существует и ряд ситуаций, где самоустранение управленца может дорого ему стоить.

1. Вассал моего вассала. "Можно рассмотреть ситуацию, когда делегируются полномочия управления департаментом руководителю смежного отдела в компании, — делится Виктория Закарчевная. — Например, в компании существует отдел закупок и отдел продаж. Если начальнику одного отдела дать полномочия и позволить "командовать" напрямую другим начальником отдела, могут возникнуть проблемы. То же касается и участия в формировании заработных плат/премий, если кому-то из менеджеров в компании позволить участвовать в этом процессе, а кому-то нет, могут возникнуть конфликты".

Если имеет место нарушение принципа единоначалия и субординации "вассал моего вассала не мой вассал", то это может подорвать лояльность сотрудников, а конкуренция и личные мотивы могут негативно сказаться на климате в коллективе".

2. Неприятные и щекотливые поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов и полномочий, должен выполнять непосредственно руководитель.

"Нередки случаи, когда в ситуации конфликта, например, между под­разделениями, руководитель выбирает политику самоустранения, — рассказывает Светлана Луговая. — Я была свидетелем ситуации, когда в ситуации "войны" босс упорно отправлял своих подчиненных и на переговоры, и с поручениями во "враждебный" лагерь. Такая политика привела к эскалации конфликта и резкому падению авторитета босса, чьи подчиненные вынуждены были решать вопросы, не имея на то ни полномочий, ни рычагов влияния".

3. Дела особой важности. Главным критерием "важности" для босса может служить возможность изменения его собственной деятельности и деятельности компании.

Такая ситуация возникает, например, при реорганизации компании, внесении изменений в структуру организации. Подобные вопросы руководитель должен решать самостоятельно и держать руку на пульсе.

Просчеты, упущенные момент и информация, которые сложно, а иногда вообще невозможно, контролировать подчиненным, могут стоить боссу частичной потери власти или вообще места.

4. Необычные, исключительные, эксклюзивные дела, которые происходят один раз, стоит делать самому. Здесь не стоит вопрос безопасности бизнеса или угрозы имиджу руководителя.

Ключевым моментом здесь является возможность дополнительного развития, получения нового опыта и знаний, что повышает компетенцию и квалификацию управленца. Вопрос участия в подобных заданиях — это вопрос повышения собственной ценности.

5. Срочные и рисковые дела, которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более на окончательный контроль, также необходимо делать самому боссу.

Нельзя делегировать специфические и рискованные задачи, где сам руководитель не может спрогнозировать результат и сам не знает, как правильно поступить. Подобные задачи, которые касаются риска, должны оставаться на совести руководителя.

6. Психологическая обстановка. "Если в коллективе происходит борьба за лидерство и делегирование определенных полномочий одному из участников конфликта приведет к усилению его позиций, а боссу это не на руку, от делегирования принципиальных вопросов стоит отказаться", — считает Светлана Луговая.

В такой ситуации функцию промежуточного контроля, ответственность, распределение лучше оставить руководителю. Делегирование в условиях конфликта может быть лишь на уровне узких, невзаимосвязанных задач.

7. Нарушение субординации. "Нельзя перепоручать своим подчиненным исполнение решений, нарушающих служебную субординацию. Например, менеджер по продажам не должен продавать напрямую генеральному директору фирмы, которая является потенциальным крупным клиентом фирмы, — считает Юрий Исаков. — То есть нельзя делегировать то, что не может находиться в рамках здравого смысла их полномочий".

Самое главное, что должен помнить босс, по мнению нашего эксперта: руководитель должен сам нести ответственность за все принятые решения.

Под действием тока

Самый спорный вопрос делегирования — необходимость перепоручить подчиненным вместе с полномочиями еще и ответственность.

Доказать свою правоту взялись американские социологи с помощью необычного эксперимента. Они выбрали 200 участников, представителей различных слоев населения США. Люди должны были изучить новый предмет и после обучить другого и провести экзамен.

Экзамен проходил необычно: за неправильный ответ "экзаменатор" наказывал "ученика" все большим разрядом тока, начиная с 9 вольт и заканчивая 360. Происходило это под наблюдением врача-ученого, который, как было объявлено, нес ответственность за жизнь ученика.

Удивительно, но 180 экзаменаторов из 200 продолжали включать рубильник до финальной отметки 360, даже когда ученик терял сознание, поглядывая на ученого и с его согласия. Лишь 20 отказались участвовать в эксперименте.

Естественно "ученики" были актерами, а рубильники не настоящими, но эксперимент доказал, полномочия без ответственности могут привести к печальным последствиям.