Экономика

Признак тупика

"Работая внутренним тренером в крупной торговой компании, я была свидетелем ситуации, когда менеджер по продаже сорвал сделку по необъяснимым при

Товарищ Новосельцев, засидевшийся в должности, "лучшая кандидатура на должность начальника отдела", уже и отчет нормально составить не может — живописный портрет человека в карьерном тупике.

Памятуя эту историю, боссу стоит предпринять меры, пока сотрудник не решил "приударить" за ним, чтобы хоть что-то изменить в своей жизни.

"Работая внутренним тренером в крупной торговой компании, я была свидетелем ситуации, когда менеджер по продаже сорвал сделку по необъяснимым причинам. Он не только опоздал на само мероприятие, но и явился без необходимых документов. И, что самое важное, с демонстрацией полного равнодушия к происходящему. Ситуацию спасло то, что клиент был очень заинтересован в том контракте. Поэтому вышел непосредственно на руководителя подразделения, они заключили сделку с условием, что конкретный сотрудник не будет иметь отношения к проекту", — рассказывает Зоя Степанец, руководитель HR-кон­салтинговой компании TalHR (штат — 15 чел.).

Когда же стали разбираться, выяснилось, что показатели продаж этого сотрудника стабильно ухудшались в течение продолжительного времени.

Но причиной тому стали вовсе не личные трагедии или состояние здоровья, а эмоциональное состояние сотрудника, который, как оказалось, давно уже жил с ощущением пребывания в карьерном тупике.

Пятилетнее дежавю на работе, отсутствие перспектив изменений, даже на фоне достойного уровня оплаты и почета, привели к полной апатии, равнодушию и к деньгам, и к наказанию.

Но когда этому sales-менеджеру предложили перейти в смежное направление, он отказался, аргументируя, что продажи — это то, что он знает, чем умеет и хочет заниматься. В этом и заключается главное отличие профессионального выгорания и карьерного тупика.

В первом случае сотрудники — это кандидаты на увольнение или потенциальные дауншифтеры. Во втором — они еще не раскрыли свой потенциал, поэтому их можно и нужно использовать более эффективно.

В зоне риска

В карьерный тупик может попасть любой специалист. Но есть категории сотрудников, которые могут там оказаться намного быстрее — именно к ним должно быть приковано внимание управленца.

"Опираясь на статистику и личные наблюдения, я могу сказать, что оказаться в карьерном тупике рискуют в первую очередь те специалисты, доходы которых напрямую зависят от их деятельности. Самым ярким примером являются менеджеры по продажам, — утверждает Зоя Степанец. — Опасность "тупика" таких специалистов для компании очевидна — это наиболее "прибыльные" сотрудники".

Следующая категория сотрудников, подверженная карьерным кризисам, — это люди творческих профессий и так называемые "теоретики". И те, и другие работают с идеями, которые рано или поздно исчерпываются, заходят в тупик.

Еще одна категория из зоны риска — IT-специалисты. В этой области рано делают карьеру. Обратная сторона — в 35 можно оказаться за бортом.

Но не без работы, а без смысла дальнейшей деятельности по причине отсутствия стимула для развития и возможности получении новой должности.

Потому что направление уже устарело, оно нужно лишь в рамках уже существующих контрактов и заказчиков, а новыми направлениями занимаются "молодые и рьяные".

Но есть категория сотрудников, о которых руководителю не придется беспокоиться. В первую очередь, это хорошо оплачиваемые практики, результат работы которых проявляется быстро и он материален. Это, например, технологи, сотрудники, занятые на производстве, шеф-повара и т. д.

Опасные сотрудники

Учитывая, что в карьерном тупике с высокой вероятностью оказывается "зарабатывающая" часть сотрудников компании и ее "идейные" вдохновители, вред от такого явления весьма ощутимый. Определить, что подчиненные находятся в таком состоянии, не так сложно.

Признак первый. Не решение приоритетных задач, а застревание на мелких деталях. Бльшая часть рабочего времени уходит на отшлифовку уже готового материала, уточнение и проработку деталей. Естественно, чтобы правильно оценить сотрудника, управленец должен хорошо понимать текущие задачи своего подчиненного.

Признак второй. Постоянная критика клиентов. "Однажды я заметил, что наш сотрудник постоянно с издевкой и пренебрежительно отзывается о клиентах. Его послушать, так все клиенты — идиоты. Причем раньше я не замечал такого за этим человеком, — делится Олесь Погребняк, управляющий партнер юридической компании ALK (штат — 17 чел.). — В личной беседе оказалось, что человек устал, ему стало не интересно настолько, что весь негатив, недовольство и пренебрежение он перенаправил на клиентов".

По мнению Зои Степанец, это естес­твенное явление в состоянии кризиса карьеры. Особо ярко проявляется у специалистов, работающих с людьми, — продавцы (любых уровней), врачи, пси­хологи, учителя.

В психологии такое явление называется "конфронтация с клиентом". На разных этапах кризиса это может проявляться по-разному: от демон­страции недовольства, игнорирования клиента, избегание работы с ними (частые перекуры, кофе, перенос встреч по болезни и др.).

Если вовремя не отреагировать на такое состояние, то жертвой может стать любой клиент.

Признак третий. Сокращается поток клиентов, соответственно — и заработок, но сотрудника это не беспокоит: он ничего не предпринимает для исправления ситуации.

Признак четвертый. Сотрудник, который ранее был готов к изменениям в компании и в собственной работе, в такой период становится противником любых изменений. Показательной является ситуация, когда человек отказывается испытывать новые предложения, новые продукты на потенциальных клиентах, аргументируя это заведомым провалом.

Признак пятый. Насторожить руководителя должна также и неуемная тяга к экспериментам. "У нас была ситуации, когда хороший сотрудник, работающий стабильно и качественно с клиентами, вдруг начал вносить нестандартные предложения по решению разных вопросов. Его "нестандартность" пару раз загнала нас в тупик, поскольку решения понравились заказчику. Но у самой компании не было возможностей на реализацию его экспериментальных предложений", — делится Анастасия Семенченко, HR-менеджер дизайнерского агентства Tophouse (штат — 37 чел.).

В дальнейшей беседе с сотрудником оказалось, что он таким образом искал способ разнообразить свою уже опостылевшую деятельность, внести что-то новое. Для компании такие эксперименты могут обернуться потерей клиентов или незапланированными финансовыми затратами.

Признак шестой. Наступление карьерного кризиса у одного из подчиненных можно отследить и по настроениям коллег. Пассивность и игнорирование обязанностей обязательно вызовет недовольство коллег. Особенно, если от общего результата и общих показателей зависят доходы всех членов команды.

Но даже если такая безынициативность не затрагивает личных интересов коллег, недовольство все равно будет. Здесь срабатывает чистая психология.

Работать, кода рядом бездействует коллега, для многих невыносимо. Кроме того, карьерное выгорание — заразительное явление. Связано это с тем, что подобное явление сильно эмоционально окрашенное, а эмоции всегда заразительны. Причем апатия и агрессия в равной степени через время могут проявиться у сослуживцев, пребывающих в одном помещении.

Признак седьмой. "У человека в кризисном состоянии проявляется подсознательное желание попасть "под раздачу", — рассказывает Зоя Степанец. — Это такая своеобразная попытка решить невыносимую для себя ситуацию чужими руками. В данном случае, руками начальника. За таким поведением может крыться и желание вылететь с работы, не принимая такого решения самостоятельно и не беря на себя ответственность. Но и, как ни па­радоксально это звучит, желание получить "волшебный пинок", который оживит и привнесет в жизнь новые впечатления".

Управленец должен внимательно отнесись к отсутствию страха перед наказанием, попыткам "брать вину на себя", и отчетам об ошибках без оправданий и плана исправления этих ошибок.

Признак восьмой. Если управленец заметил хотя бы один из вышеперечисленных признаков, он должен незамедлительно ответить для себя: чем конкретно на данный момент занимается сотрудник. Если окажется, что ответ на этот вопрос очень размыт и напоминает описание функционала, без конкретных задач, к сотруднику стоит присмотреться повнимательней.

Дальнейшие действия

Прежде чем предпринимать любые радикальные действия по отношению к подчиненному, нужно, во-первых, убедиться в справедливости предположения, а во-вторых, получить подтверждение, что речь не идет о карьерном тупике.

Подтвердить свои догадки можно в личной беседе. Стоит попросить подчиненного перечислить последние звонки и электронные письма-запросы, которые он сделал.

Не стоит давать время на подготовку списка. Человек, мысли которого заняты работой, сможет сходу назвать хотя бы пару людей, компаний, с которыми велись переговоры, рассказать содержание хотя бы пары писем-запросов и собственных ответов на них.

Главное, не дать человеку ответить общими фразами. Ответы: звонил троим, и написал четверым — это не ответы.

Второй вопрос, который покажет управленцу степень заинтересованности сотрудника в собственной работе, а заодно и поможет выявить признаки профессио­нального выгорания: просьба составить перечень профессиональных организаций, специализированных сайтов и групп в интернете, в которых сотрудник либо принимает активное участие, либо просто числится, либо получает рассылку, таким образом получая представления о новинках и событиях в своей отрасли.

Отсут­ствие такого перечня в дополнение к нескольким признакам из пере­чис­ленного списка, говорит о том, что человек находится на стадии профессио­нального выгорания. Держать такого сотрудника нет смысла. Скорее всего, если ему хватит смелости, он будет искать себя в другой области. Возможно, при­нудительное увольнение даже сослужит хорошую службу и заставит двигаться вперед.

Если же речь идет о человеке, душа которого требует расширения горизонтов, то можно попытаться дать ему желаемое. Естественно, если управленцу интересен конкретный сотрудник, затраты (как материальные, так и нематериальные) на его развитие меньше, чем простая замена игрока.

Если все-таки принято решение сохранить сотрудника, то, основываясь на потребностях конкретного человека, ему могут быть предложены и дополнительный отпуск, и программы обучения, и новый проект, который позиционируется как очень значимый, что даже без официальной должности расширит его полномочия и ощущение собственной значимости.

"Хороший вариант — задания с пере­секающимися функциями. Возможно, айтишнику будет интересно оказать техническую поддержку в благотворительной деятельности компании, а финансисту — вникнуть в некоторые технические вопросы для создания более эффективной электронной системы отчетов, — советует Анастасия Семенченко. — В идеале, в подобных смежных проектах должны иметь возможность участвовать все сотрудники, проработавшие в компании более трех лет. Это такой рубеж, за которым сотрудник больше не учится на своем месте и риск кризиса карьеры повышается с каждым днем".

Японская система

Карьерный тупик? Японцам не ведомо это явление. "Противоядие" для этого недуга кроется в распространенной практике пожизненного найма. Перспективы каждого сотрудника расписаны на 40 и более лет вперед.

Ярким примером является компания Toyota. Стать руководителем здесь можно, лишь пройдя каждую карьерную ступень. На каждую степень отведено определенное количество лет.

Человек должен проработать 10 лет, чтобы стать бригадиром, еще 10, чтобы стать мастером, и лишь через 20 лет он может стать начальником цеха.

Однако у компании постоянно возникают сложности с международными представительствами. Ни в США, ни в Европе такая схема роста не приживается. В итоге, руководство было вынуждено снизить количество лет в этапах карьеры, но от общей схемы так и не отказалось.