КРЕСТНЫЙ ОТЕЦ ЧЕРНОГО НАЛА

Почему молодой полковник, работающий в Пентагоне, бросает успешную карьеру военного? И что он забыл в энергетическом секторе?

Стивен Уолш, генеральный директор корпорации AES в Украине и Казахстане — потомственный военный. Но в 41 год он ушел в отставку и начал работать на "гражданке". Увольняясь, он "забрал" с собой два принципа. Первый — сформулировал китайский философ Сунь Цзы: "Выигранный бой — тот, который не начался". Второй — применяли в морской пехоте: нужно знать своих людей, свою работу и себя самого.

Убранство кабинета Стивена Уолша, генерального директора корпорации AES в Украине и Казахстане, полковника в отставке, довольно эклектично. Чего тут только нет… И чучело гуся, и карманная карта Ирака. Однако больше всего приковывает к себе внимание игрушечный макет, стоящий на Т-об-разном столе хозяина кабинета. Однозначно не можешь понять, зачем такому представительному человеку понадобились игрушечные электролинии, маленькие автомобильчики с логотипом компании и прочие элементы, тем или иным образом связанные с электроэнергией. Все очень просто: подобные макеты компания дарит школам. На самом деле это настольная игра, в ходе которой дети изучают, как производится электроэнергия.

Половину своего рабочего времени Стивен Уолш проводит в командировках. И бльшая часть встреч — отнюдь не с партнерами, а с линейным персоналом. Такую практику г-н Уолш использует с первого дня работы в AES. Точно так же он поступал в каждой стране, где ему довелось работать: в Доминиканской Республике, Венесуэле, Колумбии. Не стала исключением и Украина. "На встречах с украинскими рабочими ключевой вопрос — зарплата и социальный пакет. Корпорации достаточно сложно угнаться за повышением зарплат, поэтому увольняется достаточно много людей — они находят более высокооплачиваемую работу, — пояснил Стивен Уолш. — На самом деле в любом бизнесе в любой стране управление сводится к трем основным моментам: нехватке людей, нехватке времени и нехватке денег, чтобы осуществить задуманное. Фундамент успеха — научиться правильно сочетать человеческие ресурсы, деньги и время, чтобы достичь оптимального результата".

Оптимально использовать имеющиеся в наличии ресурсы г-н Уолш научился еще во время службы в ВМС США. Приходилось работать и с бюджетами, но в армейском бюджете нет статей "доходы" или "убытки". Поэтому на "гражданке" пришлось пойти учиться в бизнес-школу, чтобы восполнить знания, необходимые для управления финансами. А по приходу в AES г-ну Уолшу пришлось снова учиться: заново перечитывать учебники по механике и электрике, которые он штудировал 20 лет назад, получая образование инженера-механика. "Более того, как только я определился, что буду работать в энергетическом секторе, еще будучи военным, взял на месяц отпуск и посетил распределительную энергокомпанию в штате Вирджиния", — рассказал Стивен.

К слову, выбор гражданской профессии — это отдельная история, потому как Стивен Уолш — из семьи потомственных военных. Успешная карьера военного, затем работа в Пентагоне, сотрудничество с Белым домом и Госдепартаментом… но душа жаждала чего-то нового. Друзья советовали: хочешь заняться чем-то другим — делай, пока молод. "У меня гражданское образование — инженер-механик, — поэтому я хотел работать в какой-то промышленной отрасли, причем которой не грозит спад. Искал возможности в телекоммуникациях, энергетическом секторе. Но у меня никогда не было желания работать в оборонной промышленности, куда обычно уходят отставники. С руководством AES мы быстро нашли общий язык, потому как я не возражал жить и работать за пределами Соединенных Штатов. Кроме того, я владею испанским и португальским языками. Одним словом, мы идеально подошли друг другу".

Стива сразу же отправили в Доминиканскую Республику, где у AES была концессия на управление распределительными сетями. Ему досталась должность вице-президента и 200 человек в подчинение. "Самая большая проблема, с которой сталкиваются бывшие военные на "гражданке", — это концепция отдачи приказов. На "гражданке" вы не столько отдаете приказ, сколько растолковываете людям, зачем это нужно и где в задании кроется разумное зерно, — объясняет Стивен Уолш. — А в дальнейшем — исполняете роль ведущего, чтобы все-таки достичь желаемого результата. Конечно, если вы все еще продолжаете думать, что вам достаточно лишь гаркнуть и приказать, — работа на "гражданке" никогда не окажется успешной".

При этом, по старой памяти, Стивен Уолш специально не принимает на работу бывших военных. Причем не считает себя и последователем русской поговорки о новой метле. Уверен, что главное — брать на работу людей, обладающих качествами лидера. Сам же каждый раз, приходя в новый коллектив, руководствуется принципом, усвоенным еще во время службы в морской пехоте: нужно знать своих людей, свою работу и себя самого. Если вы не пользуетесь авторитетом и не доверяете подчиненным, — работа никогда не будет эффективной. Стивен Уолш знает, что у каждого человека есть внутренние ограничения, с которыми нужно бороться. Кстати, про самого Стивена его знакомые говорят, что он себе устанавливает намного больше ограничений, чем есть на самом деле. Например, текущее ограничение, с которым борется г-н Уолш, — незнание русского и украинского языков.

Семья по поводу частой смены жительства недовольства не высказывает. Дети у Стива взрослые и либо работают, либо учатся. Время от времени они навещают его.

В Украине же бизнесмен живет с приемным "сыном" — черной немецкой овчаркой Кэш (cash — англ. "наличные деньги"). Посему в офисе Кэша дразнят Черным Налом.

ШТРИХИ К ПОРТРЕТУ

Ваше сегодняшнее положение — случайность или закономерность?

— Думаю, что закономерность. Ведь я же использовал каждую возможность. Например, как только освободилась должность в киевском офисе, я сразу же дал согласие принять ее.

Наиболее рискованный поступок.

— Если речь идет о риске для здоровья, то это когда принимаешь участие в военных действиях. Если же речь о бизнес-рисках, то всегда есть опасность прогореть, покупая новые компании.

Наиболее непопулярное решение.

— Подобные решения зачастую связаны с подчиненными. В армии всегда было сложно посылать людей на задание, зная, что они попадут в опасную ситуацию. В бизнесе сложнее всего сокращать штат. Если бизнес работал неэффективно, то компания подлежала реструктуризации — и, соответственно, сокращали персонал.

Была ли в вашей жизни встреча, серьезно повлиявшая на вас и вашу карьеру?

— Это бывает очень часто, когда я встречаю красивых женщин. Я чувствую, что это может повлиять на мое сердечное состояние. Ну а если серьезно, то я дважды был ранен и только благодаря Богу все еще с вами. Но в цивилизованном бизнесе таких опасных "встреч" практически не бывает.

Знаете ли вы, что говорят о вас подчиненные, интересуетесь ли их мнением о вас как о профессионале?

— Лучше спрашивать у тех людей, которые со мной работают. Я уважаю своих людей и надеюсь, что они уважают меня. Я понимаю, что некоторые сотрудники могут не соглашаться с решениями, которые я принимаю. Но в конечном итоге это решение — хорошее для общего дела, а не для конкретного лица.

Достигли ли вы "потолка" в своей карьере? Какая следующая ступенька для роста?

— Я доволен тем, какое положение занимаю сейчас. В ближайшее время вряд ли что-то буду менять — и здесь полно работы. Если говорить о долгосрочных планах, то хотел бы работать для какого-нибудь фонда или бесприбыльной организации, которая бы занималась проектами в пользу общества.

Есть ли в вашей жизни пример для подражания?

— Есть несколько людей, которых я уважаю и которыми восхищаюсь. Теодор Рузвельт — он действительно герой, мой отец, которого я очень любил, мой командир в армии и мать Тереза. Эти люди всегда ставили службу на благо людей выше собственных интересов.