В свете погасшей звезды
В киевской компании, работающей на рынке строительного оборудования, персонал которой также не обошли прошлогодние сокращения, встал вопрос: кто останется работать на должности руководителя объединенного отдела сервиса и технической комплектации? Ответом на этот вопрос могло быть увольнение либо пожилого, благодушного "сервисника", имеющего за плечами десятилетний стаж работы в этой компании, либо беспокойного и резковатого, но быстро набирающегося опыта начальника техотдела. В данной ситуации руководство фирмы предпочло уволить благодушного "сервисника".
"В тот момент, когда перспективы были туманны и мы вообще плохо представляли себе, что будет дальше, непробиваемое спокойствие начальника сервисного отдела просто раздражало. Было ощущение, что нужно максимально напрячься и ускориться, чтобы не потерять компанию", — рассказал заместитель директора этого предприятия. — Однако со временем, когда стало ясно, что необходимость держаться на плаву — это длительный марафон, и сотрудники все чаще стали жаловаться, что они больше не могут работать с новым начальником, требующем от них работы в авральном режиме (что было необоснованно), мы поняли, что ошиблись. К счастью, наш бывший сотрудник, с которым удалось сохранить хорошие отношения, вернулся и возглавил отдел".
Во все времена умение работать, "не делая лишних телодвижений", считалось одним из признаков профессионализма. "Особенно это было заметно, когда в студенческие времена мы работали в стройотряде. Поражала ловкость и экономность движений профессиональных строителей — маляров, штукатуров. Пока мы двадцать раз прыгали туда-сюда, то за раствором, то за валиком, они умудрялись закончить комнату. В бизнесе мне тоже встречались такие люди — умеющие все делать оптимально", — рассказала Ольга Киричук, начальник отдела сбыта ООО "Фиора" (полиграфические услуги, штат 19 чел.)
Ничего лишнего
Опытные сотрудники, которые не отличаются ретивостью и лихостью при выполнении поручений руководства, не заинтересованы в покорении карьерных вершин и не способны создавать видимость бурной деятельности, все же могут быть весьма полезны. Во-первых, они могут проявить себя отличными наставниками, — им самим это позволяет получить необходимое признание и удовлетворить потребность в поддержании преемственности, а компания решает вопрос обучения молодых специалистов (подробнее о наставничестве — см. "На путь истинный", "ВД" №1-2, 2008 г.).
Во-вторых – они могут выступать в качестве экспертов, при решении сложных производственных задач. Их опыт, житейская мудрость, умение выделять главное и видеть "подводные камни" там, где их обычно не видят энтузиасты, делает из таких сотрудников незаменимых консультантов. Кроме того, такие специалисты могут неплохо зарекомендовать себя и в работе над краткосрочными проектами – ведь это позволяет им "взбодрится" и на время забыть про свой обычный скепсис и лень, дает возможность расширить разнообразие методов и схем работы и даже почувствовать прилив новых сил.
И, наконец, они могут просто выполнять свои обязанности на позициях начальников среднего звена и на тех должностях, которые не предполагают значительного карьерного роста.
Так что в целом, по мнению Андрея Кривокорытова, генерального директора группы компаний Brain Source International (рекрутинг, подбор персонала, консалтинг, аутсорсинг), в компаниях, руководители которых не склонны к тотальному контролю, а придерживаются весьма взвешенной точки зрения о том, что главное — результат, профессионалы чувствуют себя вполне комфортно. "Для ленивых, но эффективных сотрудников, всегда найдется компания, которая их оценит. Тем более что человек, который привык работать хорошо, скорее всего, не сможет работать плохо", — поделился г-н Кривокорытов. Ну а способы, с помощью которых достигается желаемый результат, не так важны. К примеру, в сфере рекрутинга "консультанты выбирают приемлемый для себя стиль. Кто-то проводит много встреч с соискателями, кто-то — предпочитает решать большинство вопросов по телефону. Иными словами, один может проделать массу работы, чтобы добыть алмаз, а другой просто знает, где он лежит. Он просто делает два-три телефонных звонка и добивается такого же результата", — пояснил Андрей Кривокорытов.
Все не так!
Но что же мешает руководству оценивать по заслугам такой подход к решению производственных задач? "Дело в том, что работодателей отпугивает независимость и самодостаточность таких сотрудников", — считает Олег Сафонов. То, что они знают себе цену, делает их менее покладистыми и послушными (подробнее об отношении работодателей к сверхквалифицированным сотрудникам — см. "Горе от ума", "ВД", №22 2008 г.). "Такие профессионалы уже не могут и не хотят относиться к делу увлеченно, они не вдохновляются сами и не могут вдохновлять других, у них нет той самой искорки в глазах, которая позволяет выполнять невыполнимое. При этом ожидания таких сотрудников явно завышены: они ждут льгот, бонусов, повышений. Поэтому иметь в штате опытных, но "перегоревших" специалистов как минимум невыгодно и как максимум — вредно", — считает Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингового агентства "Best Service" (штат — 9 чел.).
Однако Сергей Донцов, HR-консультант, оспаривает эту точку зрения. "Уставшие" профи благодушны, уверены в своих силах, но делают только то, что считают необходимым. Они ищут наименее трудозатратные пути решения бизнес-задач. А иногда вообще не берутся за выполнение тех дел, которые кажутся им малоперспективными или требующими излишних усилий", — объяснил свою позицию г-н Донцов. Это и является основной проблемой управления этими сотрудниками — ведь мнения руководителя и специалиста по поводу важности того или иного поручения могут кардинально различаться (подробнее об отличиях эмоционально "выгоревших" и "уставших" профи — см. бокс "В чем разница?").
Поэтому "уставшие" профессионалы плохо приживаются в молодых компаниях, бизнес которых держится на энтузиазме сотрудников, избегают они и иностранных корпораций с их строгими правилами.
Впрочем, это отсутствие интереса можно назвать взаимным. Ведь представители бизнес-структур, которые можно отнести к этим типам, также не заинтересованы в привлечении таких сотрудников.
Со своими мерками
"Как правило, появляется усталость и проходит энтузиазм к работе от однообразия функций, монотонности и рутины, сотруднику становится скучно, "тесно", неинтересно; отсутствует чувство причастности к компании и перспектива профессионального роста. На начальных стадиях "потери мотивации" шансы открыть в работнике второе дыхание высоки. Если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой, то избавить коллектив от таких людей будет даже полезно. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться", — считает Юлия Дуда, директор львовского офиса кадрового холдинга "АНКОР".
Еще один способ, к которому прибегают дальновидные руководители, чтобы сделать работу "уставших профи" более продуктивной — это предоставление возможности работать по свободному графику.
"Я давно замечал, что мне намного проще сосредоточиться и тщательно продумать все необходимые шаги по работе над проектом вне офиса. Поэтому на этом этапе я просто беру все необходимые бумаги и на день-два еду к себе на дачу или, если погода позволяет — в лес. Многим это казалось странным, но потом все привыкли. От работы нужно уметь получать удовольствие, иначе твое напряжение и нервозность передается всем вокруг и причиняет массу неудобств: плохо отражается на самочувствии, становится причиной непродуманных действий и досадных ошибок", — поведал Сергей Богачев, менеджер проектов НПП "Штром Украина" (экспериментальное производство, дистрибуция и продажа светотехнического оборудования, штат — 45 чел.).
Однако если руководство негативно относится к подобным маленьким слабостям и не позволяет таким сотрудникам проводить профилактику эмоционального выгорания своими, привычными методами, даже такие "крепкие орешки" оказываются подвержены демотивирующим факторам (подробнее — см. "Удержим или уволим", "ВД" №13, 2008 г.).
Иногда самомотивации бывает недостаточно, и для того, чтобы такие профессионалы выглядели менее "уставшими", могут потребоваться довольно активные действия со стороны. "Главное, для поддержания рабочего энтузиазма — вовлечь сотрудника в деятельность компании, сохранить интерес, разнообразить рабочие будни", — уверена Юлия Дуда.
И тогда "погасшие звезды" смогут светить еще долго и ярко.
