Карьера в лепрозории
Почти в каждой компании есть сотрудники, выполняющие рутинные обязанности и получающие за это невысокую зарплату. При этом они не являются поклонниками усердного труда и нередко просто ненавидят свою работу. Такие люди напоминают чемодан без ручки: и нести тяжело, и бросить жалко. Увольнять их невыгодно, потому что на такую ставку придется долго искать замену. К тому же они вроде бы работают, хотя производительность труда и оставляет желать лучшего.
Как известно, низкая заинтересованность сотрудников в результате работы связана не только с их личными проблемами, но и с отсутствием системы мотивации в самой компании или ее несовершенством. Причин тому может быть несколько: например, неправильно подобраны мотивационные приемы, либо ошибочно установлен психотип сотрудника, а порой и сам работник не настроен на получение результата.
Анатомия вирусов
Для того чтобы понимать, кого относить к немотивированным на достижение результата сотрудникам, придется обратиться к теории. Первая модель, причем широко распространенная на Западе и мало используемая у нас, — это вирусная модель общества. Итак, согласно вирусной теории ей подчиняются все общества в мире, а все люди заражены одним из четырех вирусов. Первый вирус — это "люмпены". Если описать людей, подверженных этому вирусу с помощью бытовой формулировки, то это те, кто постоянно требует хлеба и зрелищ. Ну а по сегодняшним понятиям, люмпен — это субъект, ищущий причины всех бед и несчастий не в себе, а в окружающей его среде. В его неудачах виноваты погода, законы, налоги, правительство, но только не он.
Второй вирус — "наемные работники", им заражена большая часть населения земного шара. Любопытна формула поведения наемного работника: "при минимуме усилий максимум привилегий". Третьим вирусом, носящим условное название "предприниматели", заражены люди, которые относительно легко зарабатывают деньги и с такой же легкостью идут на риск. Пожалуй, именно готовность рисковать является их отличительной чертой. Четвертый вирус — "собственники".
Между предпринимателями и собственниками проходит очень тонкая грань, поэтому директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования (IMI Консалтинг) при московском Международном НИИ проблем управления Станислав Хайниш объясняет разницу между ними на следующем примере. Представим себе, что два человека купили дачные участки. Один первым делом обнес свой участок забором, а второй сразу же начал завозить на него стройматериалы, нисколько не заботясь о том, что их могут разворовать. При этом второй никак не может понять действия первого: мол, деньги на постройку забора из оборота извлечены, и вообще это работа не первого уровня важности. Тем более еще нет четкого плана застройки, может ворота нужно будет сделать в другом месте, значит, в будущем забор придется переделывать. Так вот, первый субъект — собственник, а второй — предприниматель, всегда готовый рисковать.
Лечить по индивидуальному рецепту
Вторая модель, описывающая типы работников, — это матрица Герчикова. Владимир Герчиков, доктор социологических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами ГУ ВШЭ (Государственный университет Высшая школа экономики), разрабатывал эту модель более десяти лет. Причем даже западные психологи называют ее одной из лучших. Подход Герчикова по своей сути очень прост: все люди разные, а значит, и мотивация будет у них разная. Если руководитель хочет добиться активности от всех, надо индивидуально подходить к каждому типу.
Человек содержит в себе несколько мотивационных типов, но, тем не менее, в каждом из нас на 60-70% превалирует какой-то один тип, остальное — "сборная солянка". Теперь попробуем кратко охарактеризовать каждый из приведенных в таблице типов. Для "коммерческого типа" главное заработать деньги, и он готов трудиться с полной отдачей. Для людей этого типа условия работы, начальник и коллектив не имеют большого значения.
"Профессиональный тип" — мастер своего дела, для него интересна сама работа, так же как и любое начинание. Он любит самостоятельность в работе и не пойдет на увеличение количества, если при этом будет страдать качество. В этом его принципиальное отличие от коммерческого типа.
"Патриотическому типу" необходима 100%-ная уверенность в том, что он нужен организации, для него важно общественное признание. Кроме того, ему присуще "прикипание к месту", он боится потерять занимаемую должность. Этот тип характеризуется средним уровнем результативности.
"Хозяйский тип" желает максимум полномочий и готов взять ответственность на себя. В работу таких людей вмешиваться не надо, потому что у них развитая неприязнь к контролю. Они всегда желают достигнуть результата своими силами.
Последний тип — "люмпенизированные сотрудники". Они отличаются низкой результативностью, прилагают в работе минимум усилий, и для них главное не зарабатывание, а получение денег. Их жизненное кредо — "день прошел и ладно".
Вредитель найден!
Итак, изначально немотивированный на достижение результата член коллектива найден — это люмпен. Причем Станислав Хайниш отмечает: "Зачастую сотрудник становится люмпеном не потому, что он таков по своей природе. Просто в компании могут быть созданы такие условия труда, что он вынужден вести себя соответствующим образом. Поэтому люмпенов можно увидеть не только среди "синих воротничков", их предостаточно и среди представителей нижнего и среднего менеджерского звена". Когда руководитель подразделения должен согласовывать с вышестоящим руководством каждую копейку в статье затрат или визировать даже типовые договора у юриста, одним словом вести себя, как букашка под микроскопом, — это практически применение генной инженерии для создания люмпенов.
Кто-то, в очередной раз вспомнив наше постсоветское наследие, может сказать, что бывший соцлагерь — рассадник бациллы люмпена. Но это не совсем так. По мнению Елены Колтунович, директора "Компании управленческого консультирования MCG": "Люмпены — это не постсоветское и не советское явление, они были и будут в любом обществе. Это тип личности или, точнее сказать, уровень ее развития. Переделать его извне невозможно, а искоренять — практически бесполезно". По мнению Станислава Хайниша, одна из наименее подверженных люмпенизму наций — японцы, которые пытаются найти в себе даже причины землетрясений.
Однако это одна сторона медали, но бывают и ситуации, когда такой работник нужен. Например, Елена Федаш, директор по персоналу ОАО "Нижнеднепровский трубопрокатный завод" (структурное подразделение корпорации "Интерпайп"), уверена, что любая, даже самая блестящая, задача требует выполнения большого количества подготовительной (иначе говоря, рутинной) работы, которую люмпены вполне в состоянии осилить. При этом поручать ее выполнение высококвалифицированному специалисту не только нелогично, но и экономически нецелесообразно.
В итоге мы пришли к тому, что люмпены по различным причинам всегда будут присутствовать в любой организации. Поэтому закономерно встает вопрос: как их правильно мотивировать, чтобы они работали на благо, а не во вред? Пожалуй, придется снова обратиться к матрице Герчикова. Из нее видно, что люмпена надо периодически ругать, тогда от него можно добиться незначительного повышения
производительности. Хотя в итоге постоянные "репрессивные" методы ни к чему хорошему не приведут. С другой стороны, хвалить люмпена не стоит. Первая его реакция на похвалу — внутреннее напряжение, потому что он задается вопросом — за что хвалят? Затем приходит мысль: "А может, мне можно меньше работать?" В результате похвалы люмпен уходит из кабинета босса растерянным и еще несколько дней пребывает в таком состоянии.
Конечно, можно попробовать стимулировать люмпена денежной премией, но и тут не все гладко. "Сотрудник-люмпен не до конца понимает, за что получил вознаграждение, но вдохновленный тем, что с такой низкой результативностью еще и заслужил премию, идет работать дальше, естественно, не меняя своего отношения к работе".
"Более того, предложение выполнять больший объем работы и получать за это повышенную зарплату его не воодушевит, так как свое собственное спокойствие и комфорт для него просто бесценны", — утверждает Елена Федаш. А Елена Колтунович добавила, что некоторое положительное воздействие на результаты труда люмпена может оказать получение пайков либо другого вознаграждения в натуральном виде.
Наиболее позитивно на люмпена действует жесткий контроль за его работой. Люмпену ни в коем случае нельзя делегировать полномочия. Он и так считает, что загружен работой по максимуму, а тут еще и дополнительные функции. Такая форма мотивации крайне отрицательно сказывается на результатах его труда. Кроме того, Елена Федаш добавила, что люмпен вряд ли будет пользоваться делегированными ему полномочиями для блага организации. Скорее всего, для него это будет желанной бесконтрольностью. А в отчете он опишет массу причин, которые и привели к отсутствию результата. Не меньше он боится и привлечения к процессу управления. Люмпен сразу же ожидает подвоха, дополнительной работы, следовательно, у него снижается производительность труда.
Подсчет "прокаженных"
"Соотношение люмпенов и остальных работников бессмысленно задавать каким-либо числом. Их количество зависит от сферы деятельности компании, ее доли на рынке, текущего состояния внешней экономической среды, уровня развития личности собственника или первого лица организации, а следовательно, и всего высшего управленческого состава, — считает Елена Колтунович. — Например, одна украинская компания, работающая в промышленности и на данный момент являющаяся лидером отрасли, прошла трудный пятилетний путь восстановления и перешла от серийного производства к индивидуальным заказам, при этом снизив процентное соотношение люмпенов с 40 до 15".
Если работа компании предусматривает много рутинной работы, то люмпены в штате просто необходимы: они мало думают, но четко работают в конкретных рамках. И руководителю не нужно держать при себе массу "хозяев", "профессионалов" или "патриотов". "Главное выявить люмпена на первом же собеседовании, — говорит Елена Федаш, — так как он имеет очень специфические личностные характеристики, можно сказать состояние души".
РЕЗЮМЕ
Люмпен — сотрудник, не настроенный на достижение результата, он прилагает к работе минимум усилий;
Люмпены — часть любой организации, пытаться от них избавиться или переучить — практически безнадежно;
Человек не всегда рождается люмпеном — он может стать им из-за того, что в компании создаются соответствующие условия работы;
Люмпена можно иногда ругать, чтобы немного повысить его производительность, но постоянные репрессии противопоказаны;
Стимуляция люмпена денежной премией не всегда оправдана;
Люмпен вряд ли согласится делать больше за большие же деньги, ему не стоит делегировать полномочия;
Лучше всего на люмпена действует жесткий контроль.
