Для тех,
кто не делает
поспешных выводов

"Брать или не брать": основные критерии в подборе персонала

Пятница, 4 Ноября 2011, 11:31
В большинстве случаев работодатель смотрит на опыт человека, но иногда рвение и желание работать играют главную роль

Обнаружив, что квалифицированные соискатели с желаемым набором требований претендуют на зарплату как минимум в два раза большую, чем была готова предложить на первых порах компания, Геннадий Зюдин, директор ООО "Эльтби" (продажа цветных металлов и сплавов, штат - около 50 человек), принял решение искать сотрудника, который мог бы овладеть некоторыми навыками уже в процессе работы.

Но при обсуждении вакансии с непосредственным начальником выяснилось, что отделить "зерна от плевел", то есть самые важные компетенции от второстепенных, оказалось не так уж просто. Директор настаивал на том, что самое главное - профильное "металлургическое" образование и владение иностранным языком, а начальник отдела сбыта утверждал, что английский можно выучить и "матчасть" освоить, а главное - это "божья искра", умение и желание продавать. К консенсусу тогда прийти так и не удалось. Однако волна азарта накрыла обоих руководителей. И тогда было решено взять на испытательный срок двух кандидатов: одного - выбранного по критериям директора, и второго - отвечающего критериям начальника отдела.

Прошло несколько месяцев, но определить, кто оказался прав, руководителям не удалось. Оба кандидата были настолько хороши, что выбор "лучшего" не состоялся - оба остались работать в компании.

"Каждый продавал в своем стиле - один брал напором и энергичностью, второй - вдумчивым подходом и умением найти общий язык с самыми придирчивыми клиентами. При этом мы оба понимали, что нам просто повезло с этими ребятами", - рассказал г-н Зюдин.

Однако далеко не все подобные истории, когда компании берут новых сотрудников «на вырост», изначально зная о разрыве между требованиями к должности и их профессиональными компетенциями, имеют такой счастливый конец. В связи с этим возникает много вопросов: в каких случаях такая политика приемлема, какие факторы нужно учитывать, как при подборе приблизительно рассчитать, каким навыкам сотрудник в состоянии овладеть за определенный срок...

Навыки "быстрого" приготовления

Особенно часто такие ситуации возникают, когда требуются сотрудники, обладающие редким или даже уникальным набором навыков. Обычно каждая компания определяет, что важнее всего в будущих соискателях, ориентируясь на собственные нужды, возможности и представления о том, каким должен быть ее идеальный сотрудник. Но выбор сотрудника происходит по критериям, которые не являются действительно значимыми.

"Так, к примеру, приглашая специалиста на должность "начальник отдела логистики", одна крупная компания указала в требованиях обязательное знание довольно редкой и специфической программы складского учета. Освоить навыки работы с этой программой можно было максимум за два месяца, но представители компании по этой причине отклонили достойных кандидатов и предпочли почти полтора года искать сотрудника, владеющего этим ПО. Надо отметить, что это довольно частое явление в рекрутерской практике», - отметила специалист рекрутингового агентства Best Service Светлана Федоренко.

Для того чтобы верно расставить приоритеты, психолог, бизнес-тренер Олег Сафонов предлагает все навыки делить на «медленные» и "быстрые" - или "глобальные" и "операциональные". Согласно его подходу, операциональным навыкам можно научиться за срок до полугода, а глобальные требуют значительно больше временнх затрат.

"Такой подход позволяет принять правильное решение и легко определить, что важнее - умение печатать на компьютере со скоростью 300 знаков в минуту или доскональное знание всех процессов, связанных с подготовкой тендерной документации", - уверен г-н Сафонов.

Впрочем, на сегодняшний день гораздо больше распространен зарубежный подход выделения так называемых soft skills и hard skills: общих (или буквально "мягких") навыков - коммуникации и взаимодействия, и "твердых" технических, которые можно наглядно продемонстриро­вать - умение читать чертежи, производить набор слепым методом или готовить пиццу. Однако, по словам Олега Сафонова, этот способ имеет свои недостатки. Так как, в частности, не позволяет учитывать время, которое потребуется для овладения тем или иным навыком.

Полезное ранжирование

Объединить два описанных подхода и решить проблему более глобально предлагает Диана Лагутенко, менеджер по персоналу ООО "Ватэко" (пищевые добавки, штат — около 70 чел.): "При подборе мы всегда стараемся оценить личностные качества человека. Если он нам симпатичен и разделяет наши ценности, мы оцениваем его опыт. Если он овладел базовыми, основными навыками своей профессии, мы ранжируем по важности, значимости, а также материальным и временнм затратам остальные желательные для нас знания и умения. Каждому пункту присваиваются баллы - от десяти до одного. Так, для вакансии мерчандайзера грамотная речь оценивается в три балла, а знание восьмой версии 1С - в один".

При этом г-жа Лагутенко советует, составляя объявление о вакансии, основанное на портрете "идеального кандидата", желательные, но необязательные навыки не включать в текст объявления. "Во-первых, хорошие специалисты - "непродажники" часто пугаются и не высылают свое резюме на вакансии, которым не соответствуют на 100%. Во-вторых, на собеседовании можно задать вопрос: "В какой срок, если такая необходимость возникнет, вы готовы освоить ArchiCad или выучить иностранный язык?". Ответ будет более искренним, если кандидат не знает заранее, насколько это важно для того, чтобы получить работу в компании", - считает г-жа Лагутенко.

Кроме того, достаточно интересно бывает услышать, на каких условиях кандидат готов обучаться. Кто-то готов пойти на курсы и оплатить их из своего кармана, чтобы соответствовать требованиям вакансии, а кто-то не захочет тратить время на обучение, даже если эти расходы компания возьмет на себя.

Мотивация - всегда она

Именно поэтому очень важным фактором того, сможет ли не совсем подходящий кандидат в максимально быстрые сроки освоить все необходимые навыки и "дорасти" до приемлемого уровня, становится его внутренняя мотивация. Ведь даже если компания готова вкладывать деньги в обучение сотрудника, недостаток способностей и желания сведет все усилия к нулю. Чтобы этого не произошло, Диана Лагутенко советует при приеме на работу сотрудников «на вырост» всегда проводить мотивационные тесты и принимать тех кандидатов, ведущими мотивами которых являются ориентация на профессиональный рост и творческую реализацию.

"Люди, которые мотивируются исключительно деньгами, воспринимают работу как средство удовлетворения своих властных амбиций или как возможность пообщаться и учиться не будут. Они предпочтут искать более легкие пути, чтобы удовлетворить свои потребности", - считает г-жа Лагутенко.

Вместе с тем еще одним показателем готовности к обучению, по мнению Олега Сафонова, является интеллектуальная активность, которую проявляет человек во всех сферах своей жизни. Своеобразная привычка поддерживать свой мозг в тонусе зачастую становится показателем того, что сотрудник готов к покорению новых профессиональных высот.

Наталья Науменко ("Власть денег", N44, 4-10 ноября 2011 г.)

ДеПо - интернет-ресурс издательства "Картель". Републикация авторских статей и интервью, размещенных на портале ДеПо, запрещена. Читайте подробные Правила  републикации.