В поисках врага

Агрессивность, напористость, умение отстоять любой ценой интересы свои и представляемого коллектива — идеальные качества сотрудника. Только цена может оказаться слишком высокой.

Естественное желание человека навязать другой стороне свое мнение и предпочтительное для себя решение проблемы является основной причиной того, что соперничество — самый распространенный стиль выхода из конфликтов. По статистике, более 70% всех случаев споров — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Об этой стратегии пойдет речь в данном материале спец­проекта "Спорный ответ".

"На этапе возникновения конфликта, пока он находится в скрытой фазе, еще есть вариации по выбору стратегии решения. Человек может изыскать другие средства воздействия на оппонента. Однако в целом такие стратегии, как компромисс, избегание и приспособление, используются в несколько раз реже, чем соперничество, а сотрудничество — только в 2-3% случаев, — говорит психолог Валентин Шилов. — На этапе эскалации конфликта, когда конфликт становится открытым, соперничество становится чуть ли не единственной возможной стратегией, чтобы не потерять свое лицо и сохранить авторитет".

Кроме того, сама обстановка в компании может вынуждать людей к выбору стратегии соперничества. "Еще один инте­ресный факт, полученный в ходе наших исследований: если сотрудники воспринимают ситуацию в компании как конфликтную, то они чаще склонны к стратегии соперничества. Даже если соперничество не является типичным способом решения конфликта для конкретного человека", — утверждает наш эксперт.

Все или ничего

"Либо — по-моему, либо никак" — вот главный девиз сторонников стратегии соперничества. Как и любая другая крайняя позиция, она имеет свои плюсы и минусы. Однако сотрудники такого типа — наиболее спорная категория. Главный парадокс отношения к таким работникам в том, что их очень хотят заполучить на этапе собеседований и от них очень хотят из­бавиться в процессе работы.

Спецпроект "Спорный ответ"
(посвящен методикам поведения в конфликтной ситуации)

"Соперничество, к сожалению, является деструктив­ной поведенческой стратегией. "К сожалению" потому, что мы хотим видеть в рядах компании людей амбициозных, с активной позицией, умеющих отстаивать свое мнение и отвоевывать необходимое. Но именно такие сотрудники не умеют вовремя оста­новиться, и соперничество проявляется во всем, — делится наблюдениями Анастасия Семенченко, HR-менеджер дизайнерского агентства Tophouse (штат — 20 чел.). — При явных преимуществах сотрудников с такими характеристиками, они обладают целым рядом недостатков".

Среди негативных сторон наш эксперт выделила две основные. Первая — это люди с высоким уровнем конфликтности, что приводит к нарушению комфортной обстановки в коллективе. Этот момент особенно важен для небольших компаний. Вторая — негибкость в выборе стратегии поведения приводит к тому, что человек не умеет вовремя остановиться.

"Спорных вопросов в нашей работе возникает очень много. Примерно в половине случаев стоит остановиться и уступить, чтобы не потерять клиента. Например, споры с заказчиком и доказательства своей правоты приводят к потере клиента, который абсолютно обоснованно желает получить за свои деньги тот дом, о котором он мечтает, — делится г-жа Семенченко. — В связи с этим, при подборе персонала нам все время приходится выбирать между соискателем активным, который найдет клиента, и соискателем более гибким, который сможет удержать клиента".

Особо сложная ситуация может сложиться, когда в конфликте участвуют сотрудники разных рангов. С одной стороны, начальник, выбирающий сопер­ничество, никогда не услышит доводов подчиненного, притом что они могут быть обоснованными, аргументированными и рациональными. С другой — подчиненный, решившийся в такой манере оспаривать мнение руководителя, вообще рискует работой. В любом случае негативные последствия для компании обеспечены.

Кроме того, соперничество редко дает долгосрочные результаты. "Соперничество — это стратегия, которая обязательно оставляет после себя "душок" негатива и неудовлетворенности. Если человека вынудили согласиться с неприемлемым для него решением, то он будет либо саботировать его, либо вообще откажется от сотрудничества, — считает Лариса Коваль, исполнительный директор дистрибуторской компании "Антель" (штат — 45 чел.). — В любом случае конфликт не будет исчерпан, он просто перейдет в скрытую форму и, скорее всего, приведет к негативным последствиям".

Важный психологический момент, который не стоит упускать, заключается в том, что проигравший в конфликте всегда будет чувствовать себя униженным. А значит, дальнейшее сотрудничество с этим человеком под большим вопросом. Неслучайно есть расхожее мнение, что нет врага ненавистнее, чем тот, кто стал свидетелем слабости и проигрыша.

Найди соперника

Выявив сотрудников, которые склонны к соперничеству, можно предотвращать конфликты в коллективе, более адекватно подходить к решению внутренних конфликтов, возникающих по вине "соперничающих" сотрудников, использовать их в ситуациях, требующих агрессивного и активного подхода к спорным ситуациям.

В одной связке с соперничающим поведением идет еще несколько характерных черт личности и особенностей поведения. Именно эти характеристики и делают сотрудников данного типа особо неугодными для компании.

"По своему опыту могу сказать, что отличительной чертой людей, которые живут соперничеством — неумение признавать правоту других людей и отсутствие чувства такта. Как следствие, переход на личности, когда аргументы исчерпаны, — рассказывает Анастасия Семенченко. — Такое поведение неприемлемо для компании, работа которой связана с постоянным взаимодействием с заказчиками.

У нас была ситуация, когда дизайнер, уже теряя надежду убедить клиента в своей правоте, начинал переходить на личности и обсуждать внешние данные или умственные способности оппонента. Он мог сказать клиенту: "С вашим ростом можно смело зашить потолки. Поместитесь". Естественно, общение с поставщиками, как и с клиентами с позиции "Ты — дурак, Я — звезда" абсолютно неприемлемо. Мы попрощались с этим человеком".

Подобное поведение имеет психологическое объяснение. "Неумение проигрывать чаще всего происходит из чувства страха за свою самооценку, — утверждает Валентин Шилов. — Отсюда и желание самоутверждаться, показывать себя и свое превосходство в любых ситуациях. Критиканство, которое присуще этим людям, это своеобразная попытка возвысить себя за счет других. Такое поведение крайне конфликтно". Естественно, не всегда соперничающие люди прибегают к крайним формам поведения. Однако если для человека выиграть — принципиально, нужно готовиться к любой форме борьбы, даже к не очень приглядной.  

Показания к борьбе

Умение сотрудника побеждать любой ценой в сочетании с чувством причастности к компании и лояльностью может стать важным преимуществом для подразделения или всей компании. Важно понимать, в каких ситуациях можно эффективно использовать вечного "борца".

В экстремальных и не терпящих отлагательств ситуациях, когда нет выбора, соперничество — это наиболее эффективный метод. "В критической ситуации, которая требует мгновенного реагировании, лучшая стратегия — это нападение, — считает Лариса Коваль. — Если нет времени на обдумывание сложившейся ситуации и вы не можете быстро просчитать, в чем можно уступить и какой компромисс для вас будет приемлем, стоит сразу занимать активную позицию. Здесь менеджер-"боец" будет просто незаменим".

Если исход конфликта принципиально важен для участника и если нечего терять. Две ситуации, в которых соперничество и победа любыми способами — единственно возможный вариант. "В случае, когда проигрыш означает потерю всего, когда весь риск заключается только в том, чтобы проиграть в споре, — остается только бороться, — говорит Валентин Шилов. — Это единственная ситуация, когда к стратегии соперничества прибегают даже те, для кого такое поведение нехарактерно".

При принятии непопулярного решения. В ситуациях, когда нужно принимать нестандартное и непопулярное решение, однозначно возникнет множество оппонентов. В таком случае стоит действовать по принципу "лучшая защита — нападение". Чем агрессивней и жестче поведет себя менеджер в этой обстановке, тем меньше будет сопротивление, тем быстрее необходимое решение будет принято коллективом.

Если решение кажется наилучшим, но его обоснование невозможно. "В ситуациях, когда принятое руководством решение невозможно обосновать — самое правильное включить авторитарный стиль и жесткость. Такие ситуации случаются, когда, например, обоснование необходимого шага требует предоставления закрытой для большинства информации", — утверждает Валентин Шилов.

При взаимодействии с людьми, предпочитающими авторитарный стиль. В ситуации, когда приходится взаимодействовать с людьми, например, рабочих профессий, для которых наиболее подходящий стиль управления жесткий, авторитарный, поведение в конфликтной ситуации также должно быть наиболее жестким. С такой категорией персонала любые формы избегания, либо попытки пойти на компромисс, будут равнозначны проявлению слабости. Персонал, которым легче управлять с позиции силы, а не доводов разума, не примет иного руководителя, кроме человека "соперни­чающего" типа. Поскольку этот тип людей — прекрасные манипуляторы, умеют давить морально, не страдают излишним чувством такта и постоянно демонстрируют свою силу.

Если надо сохранить реноме. Наш эксперт предлагает еще один вариант эффективного использования соперничества и жесткого ведения конфликта: когда в ситуации задействованы участники разного уровня, то уступки и компромиссы могут нанести существенный урон авторитету руководителя, вступившего в открытый конфликт. Это конфликтные ситуации с подчиненными, конфликт между равными по статусу участниками, но свидетелями ситу­ации являются подчиненные либо, наоборот, вышестоящее руководство. Здесь нужно пытаться выиграть любыми путями, поскольку потеря авторитета, как в глазах подчиненных, так и в глазах вышестоящего руководства, может нанести существенный урон всей карьере человека.

Используя стратегию соперничества важно помнить, что под ударом всегда будут человеческие отношения. Но если есть стопроцентная уверенность в правоте, то стоит рискнуть и вступить в открытую борьбу. В конце концов, победителей не судят, и желающие примкнуть к победившему всегда найдутся.

Сильная рука

Руководство компании Motorola, неудовлетворенное работой розничных торговцев, решилось на беспрецедентную форму решения проблемы. Собрав конференцию для своих дистрибуторов и розничных торговцев, они объявили, что дальнейшее сотрудничество с ними возможно лишь при условии, чтобы минимум 3/4 всех проданных телефонов в магазинах долж­ны быть производства Motorola.

При невыполнении этого условия компания прекращает поставку наиболее популярных и покупаемых моделей, продажа которых являлась основой процвета­ния точек продаж. Розничные торговцы были возмущены политикой компании. Однако отсутствие самых популярных моделей резко снизило количество клиентов.

В итоге розничные торговцы вы­нуж­де­ны были стать "подписными" торговцами, пообещав, что не менее 75% телефонов, которые они продают, будет имен­но Motorola. Компания добилась своего и осталась в истории бизнеса единственной компанией, которая прибегла к столь откровенному давлению и шантажу ради желаемого результата.

МНЕНИЕ. Илона Шарова, директор HR-консалтинговой компании Hudson

— Для компании соперничество принесет пользу в том случае, если во главе угла стоит достижение максимального результата, особенно в сжатые сроки. В кризисных ситуациях, например, когда нет времени для достижения компромисса, кто-то должен взять на себя ответственность и реализовать свое решение, пусть даже ценой конфликта с оппонентами.

Сотрудник также имеет моральное право на такую стратегию поведения, если уверен, что его уровень компетентности в спорном вопросе намного выше, нежели у оппонентов. Способность соперничать, отстаивать свою точку зрения и идти на конструктивные конфликты является признаком сплоченной и зрелой команды. Однако если соперничество переходит в затяжное и принимает персонализированную форму, конфликт и напряжение в коллективе будут нарастать, что неизбежно приведет к ухудшению результатов в долгосрочной перспективе.

МНЕНИЕ. Юлия Молчанова, доцент кафедры управления образованием Национальной академии государственного управления при Президенте Украины

— Основная проблема соперничества заключается в его деструктивности. Нежелание принимать аргументы другой стороны, стремление к одностороннему выигрышу так или иначе приводит к полному разрушению межличностных отношений. У человека будут возникать сложности в установлении межличностных контактов, в налаживании нормальных, эффективных отношений с коллегами.

Работники такого типа становятся явными конфликтогенами в коллективе. При этом они сами рискуют оказаться в полной изоляции. Такое поведение может стать непреодолимым препятствием для перспективы работать в команде, совместно принимать управленческие решения. Если человек демонстрирует подобное поведение, выполняя представительские функции своей компании, то неизбежным будет отрицательное восприятие всей компании, по­скольку ни партнеры, ни заказчики, ни клиенты не потерпят подобной формы общения.