Экономика

А у нас тякучка, така тякучка…

Понятие текучести кадров, анализ, контроль и непримиримая борьба с этим явлением — одна из самых популярных и "обтрепанных" тем кадров

"Управляй текучестью персонала — или проиграешь" — гласит правило менеджмента. Иногда подобные установки не стоит трактовать в лоб. А "управляй" может означать: увеличь текучесть, и "новая кровь" спасет твой бизнес.

Понятие текучести кадров, анализ, контроль и непримиримая борьба с этим явлением — одна из самых популярных и "обтрепанных" тем кадровиков.

Но в практике бизнеса бывают случаи, когда повышенная кадровая текучесть — это спасение для компании, вопрос выживания или ее жизненная стратегия.

В такой момент стоит отказаться от стереотипов и перевернуть с ног на голову все эти кадровые и управленческие теории.

"Пройдя карьерный путь через несколько IT-компаний, могу точно сказать, что некоторые из них ориентированы на высокую текучесть кадров. Естественно, мы говорим о рядовых сотрудниках. Они набирают молодых работников, часто еще студентов, активно используют их труд за весьма символические деньги. Когда молодежь подрастает и требует большего, им просто дают понять, что поскольку повышение невозможно по причине отсутствия вакансий, а увеличение зарплаты безосновательно, поскольку функционал не менялся, молодые уходят в поисках нового места. Я сам прошел такой путь, — поделился Алексей Литвинов, руководитель студии веб-дизайна WeST (штат — 17 чел.). — Уже сейчас я понимаю, насколько это грамотная политика. Здесь все в выигрыше. Молодые, для которых найти работу проблематично, получают свой первый опыт. А компания покупает за минимальные деньги "продвинутых" спецов. Ведь в IT-сфере, где все меняется с невероятной скоростью, молодежь — самый "продвинутый" контингент, с наибольшим потенциалом на первые один-два года. Когда взаимный интерес пропадает, а происходит это примерно через полтора-два года, компания и сотрудники мирно расстаются. Парадокс, но желающих попасть в такую "текучую" компанию немало".

Кому это надо

Потребность в повышенной "текучести" может возникнуть не только у IT-компаний.

"Существует ряд сфер, для которых частая кадровая смена идет на пользу, — утверждает Андрей Прибыльнов, бизнес-тренер тренинговой компании TR-Business (штат — 19 чел.). — Например, весьма полезна смена творческого коллектива. Новые люди — это новые идеи, интересные решения. Высокая "текучка" допустима для позиций, где не нужна высокая квалификация сотрудника. В такой ситуации частая смена позволяет компании не увеличивать статью расходов на заработную плату: "найдутся другие на эти деньги". Ярчайшим примером такой политики является McDonalds. Процветающая компания с невероятным уровнем текучести кадров. Здесь задерживаются самые лучшие, остальные — просто конвейер. Экономия на зарплатах позволяет компании увеличить расходы на рекламу".

По мнению эксперта, время от времени полезно повысить "текучесть" и среди сотрудников "продающих" подразделений. И снова с оговоркой, что на ключевых людей повышенная "текучесть" распространяться не должна.

По мнению г-на Прибыльнова, текучесть продающего персонала позволяет расширять зоны продаж, получать новые подходы и идеи. Кроме того, "продавец" — это дар, и смена кадров позволяет находить потенциальных звезд, чтобы уже удержать их в компании.

"Высокая "текучка" характерна и полезна для некрупных компаний. В ор­ганизациях, где работает до 200 человек, текучесть кадров может быть до 20%. В то время как в крупных — до 10%. Это нормальное явление, поскольку небольшие компании не могут обеспечить повышение по службе. В такой ситуации организованная текучесть кадров, которая позволяет сохранять репутацию компании на рынке, — нормальное явление", — говорит Олег Новуцкий, исполнительный директор ОАО "Лигер" (продажа, инсталляция, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат — ок. 150 чел.).

По мнению Светланы Заики, директора консалтинговой компании KPremium (штат — 15 чел.), смена кадрового состава весьма полезна в период застоя компании.

"Любая организация рано или поздно переживает период стагнации. В этот момент смена трудового коллектива может оживить компанию. Особенно, если новой политикой станет инновационный подход. Старый состав, как правило, оказывает наиболее активное сопротивление нововведениям. Смена коллектива позволит решить сразу два вопроса: появление новых идей и решений и уменьшение сопротивления", — утверждает г-жа Заика.

В подтверждение правомерности идеи увеличивать текучесть кадров для различных групп специалистов, Олег Новуцкий приводит данные статистики.

"Если верить литературе по управлению, то норма текучести для неква­лифицированного персонала составляет аж 50%, а для топ-менеджмента — до 2%. Такая же колоссальная разница и в различных сферах бизнеса. В сегменте HoReCa процент текучести — 80%, в торговом и страховом бизнесе — 30%, для производственной сферы — до 10%. Полагаю, что эти цифры показатель того, что руководство многих компаний подсознательно идет на повышение текучести, следуя бизнес-необходимости", — констатирует он.

Научный подход

Прежде чем начать акцию по кадровой смене, важно решить, как и когда организовывать "текучку" и на кого она будет направлена.

"Принципиальный вопрос для выживания компании, решившейся на периодическое вливание "свежей крови",— создать чувство безопасности для клю­чевых позиций, — считает Олег Новуцкий. — Я не открою Америку, если скажу, что для таких сотрудников должна быть продумана мотивационная программа и карьерный план. Самое главное, озвучить это чело­веку. Нередко бывает, что то, что боссу кажется само собой разумеющимся, сот­руднику вообще неизвестно. Мотивация "в столе" приведет к кадровой смене на всех позициях. А ключевые сотрудники уйдут первыми".

Решив проблему с ключевыми должностями, важно определиться, кто именно станет "объектом повышенной текучести".

"В теории управления есть такое понятие — "психоло­гическая, или скрытая, текучесть". Имеется в виду, что сотруд­ники, продолжая физически числиться на рабочем месте, фактически уже "уволились". Наступает период, когда часть персонала отключается от дел и проблем компании. Половину рабочего времени они проводят на перекурах, за чашечкой кофе и в интернете. Работу они выполняют только по мере очень крайней необходимости, особенно не вникая в нее", — рассказывает Светлана Заика.

Скрытая текучесть приносит предприятию значительные убытки. Именно такую, психологическую текучесть, по мнению эксперта, нужно перевести в явную физическую.

Предпринимая попытки сменить кадровый состав, важно не совершить ошибки, которые будут стоить компании не менее дорого, чем не работающие сот­рудники.

"Нельзя допустить, чтобы от текучести кадров пострадала репутация компании. Иначе набрать новых, более перспективных сотрудников, а именно та­кой целью задается компания, прощаясь со старой командой, будет практически невозможно, — предупреждает Олег Новуцкий. — На кадровом рынке не оперируют процентами текучести, ценнейшим является мнение ушедших сотрудников".

По этой причине г-н Новуцкий рекомендует не использовать в качестве инструмента повышения текучести кадров, например, преднамеренное распространение слухов о сокращении, закрытии компании, резкое урезание заработных плат, отказ от льгот.

"Несомненно, такие действия расшевелят сотрудников и заставят искать себе новое место, — говорит эксперт. — Но на рынке это также станет известно. Гораздо лучше, если сотрудник в качестве причины увольнения будет говорить, что он не увидел для себя перспектив роста".

Игры в "текучку"

Организовать смену кадров без ущерба для репутации не так сложно, если учесть специфику восприятия и ожидания персонала с разным стажем работы в компании.

"Есть интересные данные исследования цикличности текучести кадров. Согласно результатам, существует три стадии всплеска увольнений: стадия "подтверждения", "консолидации" и "нового импульса". На стадии подтверждения уходят те, чей уровень квалификации не соответствует требованиям компании. Стаж работы таких сотрудников в конкретной компании год-полтора. На стадии консолидации (стаж два-три года) уходят те, кто не доволен уровнем оплаты и мотивационной программой. На третьей стадии — нового импульса — уходят те, кто достиг карьерного потолка. Как правило, это уже ключевые сотрудники", — делится Андрей Прибыльнов.

Исходя из этого, планируя текучесть кадров, можно просчитать, какое действие руководства с большей вероятностью вызовет желание сотрудников покинуть компанию. Если речь идет об увеличении текучести "новичков", то достаточно спустя год-полтора увеличить функционал либо привнести инновации, которые коснутся этих работников. Потребность сотрудников стадии "подтверждения" подтвердить свою квалификацию сыграет против них.

Когда речь идет о сотрудниках, проработавших в компании два-три года и находящихся на стадии "консолидации", то повышение текучести вызовет отсутствие мотивационных программ, индексации заработной платы, отсутствие премиальных и бонусов.

Фактически, чтобы спровоцировать на уход эту категорию сотрудников, достаточно просто ничего не делать. Что же касается сотрудников стадии "нового импульса", то о них необ­ходимо заботиться с особым пристрастием. Поскольку любые изменения в компании, тем более активные увольнения и явно увеличенный показатель текучести кадров, вызывают чувство тревоги у всего персонала без исключения.

Иногда компании могут практиковать "текучесть кадров по обязанностям". "Из собственной практики знаю ситуации, когда IT-компании организовывали внутреннюю "текучку" кадров по командам и проектам, — делится Алексей Литвинов. — Когда нужны новые идеи и подходы, когда команда исчерпала себя и не демонстрирует больше прорывов и существенных результатов, происходит переход одной команды на проект другой команды. Естественно, изучить новое направление непросто, возникают трудности. Но в такой ситуации компания решает вопрос "свежей крови" за счет своих же сотрудников. Да и на людей это действует позитивно — освоение новых просторов заставляет "шевелиться" и заново демонстрировать, что ты чего-то стоишь. Да и работа перестает быть рутиной, которую ты выполняешь на автомате, давно не выкладываясь на 100%".

Переезд с увольнением

Джан Денгарт, владелица популярной американской фирмы Hanna Anderson, которая занимается дистрибуцией и продажей детской одежды, разработала свой собственный способ "обновления" коллектива. Примерно раз в три-четыре года фирма переезжает в другой штат.

По словам г-жи Денгарт, уже 14 лет преданные сотрудники следуют за ней. Они лучшие, и за их лояльность она готова платить. Те же, кто увольняются и не следуют за ней, либо не столь лояльны, либо ставят другие жизненные ценности выше работы. В любом случае найти таких сотрудников можно в любом штате.

Кроме того, новые работники проявляют большую активность и демонстрируют более высокую работоспособность, чем те, кто проработал на одном месте более двух лет. Кроме того, новые люди в компании дают возможность расширить клиентскую базу. По мнению Джан Денгарт, любая компания, которая не привязана к производству, может позволить себе подобный способ "вливания новой крови".