В тени с таинственным клиентом

Легко обучать и учиться без напряжения… Возможно ли это, особенно если речь идет не об азах профессионального мастерства, а о постижении его секретов?

"Если говорить о корпоративном обучении, можно сказать, что стандартные подходы себя изживают. У современных молодых людей иной подход к работе с информацией. Многие из них способны самостоятельно осваивать теоретические азы. В то время как выработка необходимых поведенческих паттернов все равно остается необходимой. Однако и те виды тренингов, которые направлены на формирование таких моделей поведения, нуждаются в полном пересмотре своих способов и методов. В иных случаях наиболее важным может быть доступ к новейшим теоретическим разработкам. Тогда компания будет нуждаться в интерактивных способах обучения", — считает Виталий Тугара, HR-консультант, бизнес-тренер.

Вероятно, именно поэтому так много дискуссий разворачивается в специальной литературе, на профессиональных форумах, конференциях и просто в беседах руководителей компаний и специалистов по персоналу об организации корпоративного обучения и о поиске новых, нестандартных подходов к обучению персонала.

При этом, рассматривая организацию корпоративного обучения в динамике, Виктор Яценко, директор по персоналу ООО "Виноградный" (виноделие, штат — около 1000 чел., г. Симферополь), отмечает, что "если говорить о системе обучения в компании как о целостном и постоянном процессе, то невозможно обойтись лишь стандартизированными, но однообразными методами. Этот процесс всегда обновляем, и всегда приходится находить новые, нестандартные методы".

И, разумеется, многое из того, что таким образом впервые внедряется в компаниях  — хорошо забытое старое. Какие-то методы обучения персонала пришли к нам из заморских краев, какие-то — много лет назад применялись на отечественных предприятиях, иные — продукт развития информационных технологий.

О тех из них, которые, по мнению г-на Густава Шенца, международного консультанта по корпоративному обучению, а также по данным опроса отечественных руководителей, распространены у нас недостаточно широко, и пойдет речь в статье.

За спиной

Буквально shadowing можно перевести как "быть тенью". Суть этого метода очень проста. В течение нескольких дней (обычно двух или трех) человек, претендующий на аналогичную должность в компании, не мешая и не задавая лишних вопросов, сопровождает своего более опытного коллегу на переговорах, присутствует в его рабочем кабинете, фиксируя те основные функции, с которыми ему придется столкнуться в работе. Таким образом сотрудник может составить представление о задачах, которые ему предстоит решать, и об особенностях их решения, а также сделать выводы о том, каких знаний и навыков ему не хватает.

По словам г-на Шенца, в Германии, Австрии и Великобритании почти две трети компаний регулярно применяют данный метод для повышения квалификации работающих сотрудников и новичков. При этом во многих случаях job shadow day организовывается для студентов, которые могут соб-ственными глазами увидеть рабочие будни профессионалов. Его можно использовать также и при адаптации новых сотрудников, что позволяет сделать этот процесс наиболее безболезненным, поскольку в течение первых нескольких дней от новичка не требуется ничего, кроме его присутствия. Однако в этом случае с ним необходимо будет провести дополнительное интервью, чтобы ответить на возникшие вопросы и получить представление о сделанных им выводах.

Но этот метод применим не только для молодых и неопределившихся юношей и девушек. Например, "побыть тенью" действующего руководителя могут предложить его преемнику либо менее опытного сотрудника приставить к профи в качестве повышения квалификации.

"Shadowing отличается от наставничества (подробнее о наставничестве — см. "На путь истинный", "ВД" №1-2, 2008 г.), которое более традиционно и более распространено в наших компаниях, потому как не требует такого длительного и трепетного участия в профессиональной судьбе новичка и тем самым позволяет меньше отвлекать людей от работы", — считает Станислава Винярская, менеджер по персоналу ООО "Эспан" (продажа косметики и товаров медицинского назначения, штат — 80 чел.).

Однако у этого метода есть и свои ограничения. "Прикреплять новичков к опытным продавцам для того, чтобы они перенимали опыт, не всегда возможно, особенно когда у каждого есть свой план продаж", — считает Виктор Яценко. И действительно, в компаниях, где присутствует внутренняя конкуренция, а результаты работы зависят от личных усилий, он не может быть использован.

Впрочем, несмотря на это, по мнению г-на Шенца, shadowing может быть очень полезен для расширения кругозора, приобретения новых знаний и при сопровождении специалистов смежных профессий. "Несколько лет назад я сам напросился "быть тенью" у одного очень известного юриста. И хотя моя работа не связана непо-средственно с юриспруденцией, я получил огромное количество полезных знаний и сделал для себя много выводов, результаты которых и по сей день использую в своей работе. Теперь я регулярно прошу одного из своих знакомых, работающего в другой сфере, позволить мне провести вместе с ним его рабочий день", — рассказал г-н Шенц.

Впрочем, чтобы посмотреть, как работают в других отделах, и приобрести свежий опыт, не обязательно просить согласия друзей "побыть их тенью". В некоторых случаях это происходит по инициативе руковод-ства и предполагает возможность не только посмотреть, но и ощутить, как живется там, в других отделах и подразделениях.

Временное явление

Чтобы улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений, не дать "закиснуть" тем представителям офисного населения, для которых карьерный рост не предполагается, или же подготовиться к сокращению количества работающего персонала, в некоторых компаниях применяют особую разновидность ротации, которую называют secondment — "прикомандирование". Однако от хорошо известного кадровикам и проверенного годами способа заполучить высококвалифицированного специалиста, способного "поднять целину", secondment преследует совершенно иные цели. Основной задачей этого метода является необходимость обучить персонал разнообразным навыкам, чтобы впослед-ствии иметь возможность расширить круг функциональных обязанностей сотрудников.

"Благодаря тому, что "прикомандированный" к другому отделу или подразделению сотрудник некоторое время (от трех-четырех дней до шести-восьми месяцев) на практике постигает премудрости смежных профессий, он становится эдаким "универсальным солдатом", который может в любой момент заменить специалиста не только своего, но и соседнего отдела", — рассказывает г-жа Винярская.

"Такой способ хорошо известен специалистам, которые занимаются кризисным управлением. В периоды реорганизации или когда компании необходимо подготовиться к сокращению штата, возможность обучить персонал с минимальными издержками очень важна. Иногда его используют и в совершенно иных целях — чтобы убрать очаги конфликтов между подразделениями компании", — рассказывает Густав Шенц. Впрочем, этот метод, достаточно распространенный в зарубежных компаниях, у нас практически не применяется.

Я пришел к тебе с приветом

Как известно, многие, даже очень опытные специалисты при работе с клиентами могут совершать одни и те же ошибки. Изменить эти стереотипы и призван метод обучения change a role, предполагающий, что под видом клиента выступает очень опытный внешний консультант, который в процессе "обсуждения заказа" фиксирует ошибки в работе менеджера. А затем, "открыв личико", совместно с сотрудником анализирует недочеты и формирует новые навыки.

При этом, в отличие от широко известного метода оценки качества обслуживания "таинственный покупатель", метод change a role направлен исключительно на обучение и коррекцию. Другой задачей этого метода становится индивидуальное обучение навыкам продаж специалистов, обладающих редкими техническими знаниями.

Ведь, как известно, в большинстве случаев европейские компании, занимающиеся продажей эксклюзивных услуг или высокотехнологичных продуктов, идут по пути разделения труда. Тогда специалист по сбыту и инженер-технолог работают в паре, вместе выезжая на переговоры с клиентами. Это позволяет достичь определенного соотношения сил — обычно со стороны заказчика присутствует более одного человека. И в то же время, когда менеджер обсуждает финансовые аспекты сделки, технолог отвечает на заковыристые вопросы. Этим подчеркиваются солидность и статус компании. Однако недостатки такого подхода тоже существенны и очевидны: вместо одной штатной единицы задействованы две (со всеми вытекающими финансовыми затратами). И еще: чтобы такой дуэт состоялся, нужно приложить немало усилий как самим его участникам, так и непосредственному руководству.

Но метод "смены ролей" сейчас приобретает все большую популярность. Как рассказывает Густав Шенц, этот способ регулярно применяется в одном из известнейших архитектурных бюро, куда отбирают самых талантливых студентов — победителей различных архитектурных конкурсов. "Но, как известно, талантливые архитекторы редко бывают хорошими презентаторами, а часто это оказывается необходимым, — считает г-н Шенц. — То же самое касается юристов, дизайнеров, медиков". И хотя этот метод может быть связан со значительными материальными затратами, он, благодаря своему индивидуальному и целенаправленному подходу, оказывается весьма эффективным .

У каждого свои недостатки

Минусы shadowing

• Позволяет только наблюдать. Практический профессиональный опыт и навыки не приобретаются
• Может создавать психологическое напряжение у работника, к которому прикреплена непрошенная "тень"
• Этот метод применим только для высокомотивированных людей
• Минусы secondment
• Сложность в организации
• Необходимость отрывать сотрудника от выполнения своих непосредственных функций
• Минусы сhange a role
• Сложность в организации
• Финансовые затраты