Что сегодня новенького?

Два года назад мне довелось работать социологом в одной инвестиционной компании. Местный топ-менеджер, назовем его Босс, увлеченный новомодной литературой, после прочтения книги Кьелла А.Нордстрема и Йонаса Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк", понял, что она полностью подтверждает правильность его новаторского подхода к построению собственного бизнеса. В результате его сотрудники изо дня в день сталкивались с нововведениями. Например, маркетинговая стратегия, рекламная деятельность, вплоть до деловой переписки должны были основываться на законах модного в то время НЛП. Причем любые действия нужно было подтверждать чуть ли не цитатами из книг гуру нейро-лингвистического программирования. Вскоре деятельность компании была вновь перестроена в соответствии с какой-то новой теорией мотивации.

Нововведения внедрялись постоянно и касались всего: структуры отделов, кадровой политики, общей стратегии компании и смены целевой аудитории, предлагаемых продуктов. Босс был полностью открыт для новых идей и сам их продуцировал с невероятной скоростью. Сначала возможность реализации новой идеи не слишком его волновала. Главное, чтобы она была оригинальна и подтверждалась астрономической суммой вероятной прибыли. Любимчиком начальника автоматически становился сотрудник, который предлагал любую, самую невероятную, идею. Чем более неординарной она была, тем выше становился его рейтинг. Он тут же получал повышение зарплаты и огромные полномочия. Разумеется, все эти идеи приводили к серьезным финансовым растратам.

Первое время сотрудники активно пользовались ситуацией. Но затем к Боссу пришло понимание того, что без воплощения в жизнь этих безумных идей проку от них нет никакого. И теперь за невозможность реализовать идею сотрудника лишали части зарплаты (ранее повышенной) или увольняли. Текучесть кадров достигла невероятных размеров: за пару месяцев кадровый состав мог поменяться на 70%. Сегодня компания приостановила свою основную деятельность. А Босс разрабатывает проект нового, более "прогрессивного", бизнеса.

Гении у руля
"Нужно различать нововведения в области технологий и в сфере менеджмента, — говорит кандидат философских наук Евгений Лановенко, директор Центра психологии и бизнес-технологий "СИГМА". — Инновации в области производства товаров и услуг, так называемые уникальные торговые предложения, это практически всегда позитив. Подобная тяга к новаторству только приветствуется. А вот постоянное "творчество" в сфере менеджмента может иметь негативные последствия. Даже самые прогрессивные топ-менеджеры-новаторы отлично знают, что после этапа бурного развития и роста организация приближается к этапу, когда в ней должна появиться здоровая бюрократия и умеренный консерватизм. В противном случае компании грозит анархия и распад".

Существует максимальный уровень новизны, допустимый для стабильного функционирования бизнеса. А массовый характер инноваций несет стихийность, случайность, бессмысленность, их недостаточную обоснованность.

Руководителей-новаторов легко узнать по особенностям поведения и стиля управления. Личные наблюдения полностью совпадают с мнением специалистов и позволяют утверждать, что в их поведении есть две характерные особенности. Во-первых, они во что бы то ни стало стремятся развивать групповые формы работы, любят brain storming. Для проработки и принятия любых решений собираются совещания, организовываются временные и постоянные рабочие группы. С одной стороны, это резко увеличивает обмен информацией, с другой — далеко не все сотрудники могут работать в команде.

Во-вторых, в отличие от бюрократов и консерваторов, "новаторы" всегда открыты для любых новых идей. У таких руководителей свободное высказывание и обмен идеями и мнениями становятся естественной формой рабочих взаимоотношений. Однако часто эти идеи не анализируются и их качество и полезность оцениваются по принципу "чем более неординарно, тем круче".
Марина Таран, бизнес-тренер компании Golden Staff дает свои рекомендации как с первого взгляда с большой вероятностью определить, что руководитель легко и с удовольствием увлекается новыми идеями. "Речь и задаваемые вопросы полностью выдают новатора. Он будет спрашивать о том, что вы читаете, чем увлекаетесь и что думаете по тому или иному поводу. Он все время в поиске новых идей, и вы — новый потенциальный источник таковых. Главной характеристикой новатора можно назвать неугомонность, и подчиненным становится с таким боссом тяжело. Он никогда не бывает доволен в течение длительного времени. Если работник такого же склада, получается идиллия, а вот если сотрудник готов достигать целей и поддерживать результаты, могут возникнуть трения".

Что бы такого сделать плохого?
Руководители жаждут новых идей по разным причинам. Одни находятся в поисках актуализации самого себя и своих неисполненных желаний. Другие — из желания задушить "ближнего". Это сила конкурентной борьбы, от нее никуда не деться. Третьи же руководствуются собственным перфекционизмом — стремлением сделать что-то еще лучше, чем уже есть. Хорошо, если первое дополняет второе и третье.
Источники идей для нововведений тоже могут быть самыми разнообразными. Японцы на этот счет даже придумали поговорку: "Если можно, купи, если нельзя купить — укради, если нельзя украсть — садись и думай". Наши любители всего нового действуют приблизительно по той же схеме. Новая специальная литература, западные разработки в области менеджмента, интернет — и это далеко не полный список источников для инновационного порыва, для оценки собственного уровня и своей идеи на пригодность. "Интернет в этом плане даже выходит на первое место, — говорит г-н Лановенко. — Сейчас как никогда популярны специализированные сайты для заядлых новаторов, так называемые идеи для бизнеса.

Но источники могут быть и более необычными. В этом смысле очень интересна история, рассказанная известным отечественным бизнесменом и политиком в одной из телевизионных передач, где он делился своим опытом успешного предпринимательства. Он сказал, что в середине 1990-х сам черпал удачные бизнес-идеи из российской прессы, которая описывала опыт успешного предпринимательства в России.
Александр Борко, директор по продажам отдела термотехники Junkers компании "BOSCH-Украина" говорит: "Как правило, если о каком-то мероприятии или процессе уже написана специализированная литература или это делают прямые конкуренты, то инноваций в данном направлении черпать неоткуда. Вместо этого нужно адаптировать свой бизнес под уже проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя действия или процедуры. А новые, инновационные, идеи "выстреливают", как правило, неожиданно, но не спонтанно — они возникают под воздействием различных раздражителей, например, реплики сына, заметки в газете со спортивными новостями, телевизионной программы о "жизни на Марсе" и т. д. То есть под воздействием информации из абсолютно другого "мира", не связанного с делом".

Однако, по мнению сотрудников, есть куда более "страшный" источник идей, чем интернет и книги — это популярные сегодня тренинги. Александр Решетник, сотрудник торговой компании, не пожелавший называть ее, уже два года работает с боссом-новатором. "Мой шеф, посетив очередной бизнес-тренинг, начинает применять на практике полученные знания, — говорит Александр. — За два года организация пережила две реструктуризации, дважды — полную перестановку кадров, были введены разные системы контроля деятельности. После "Мотивационного тренинга" мы пережили три аттестации и две различные системы оплаты труда. Выступая подопытными мышами, мы все время находимся в процессе адаптации, знакомства и "притирки" с новыми членами "рабочих групп". Вот только работать мы не успеваем. Постоянное эмоциональное напряжение и абсурдные нововведения приводят к постоянной смене персонала и убыткам. Лучше бы наш босс отрабатывал новые схемы сбыта продукции".

Жизнь на "пороховой бочке"
"Нововведения всегда связаны с сопротивлением сотрудников — все новое неизвестно, а неизвестность вызывает опасения. Поэтому высказывания персонала нужно выслушивать, аргументировать, убеждать, внедрять их разумные предложения. Можно, конечно, приказать, но выполнение непонятных или неразумных, с точки зрения работника, указаний приведет к равнодушию, а это губительно для дела", — считает Александр Борко. Подобная распространенная точка зрения, особенно характерная для компаний с западным капиталом и западным стилем управления, редко реализуется на практике, и с сопротивлением сотрудников часто борются "командно-административными" методами — приказ и увольнение. Поэтому многие сотрудники свято верят в бессмысленность противления идеям шефа и пытаются воплощать их в жизнь.

Некоторые специалисты убеждены, что главным буфером между подчиненными и руководителем может стать его заместитель. "Бизнес — это система, тяготеющая к саморегуляции. Даже если руководитель организации не силен в теории менеджмента, жизнь сама многое расставляет на свои места. По собственному опыту могу сказать, если взять десять руководителей — любителей нововведений, то окажется, что в семи-восьми случаях заместителями или финансовыми директорами, или кем-то иным, кто непосредственно участвует в принятии конечных решений, у них будут работать люди консервативные и склонные к бюрократии. Это не случайность, а закон выживания", — убежден Евгений Лановенко.
Но даже при таком оптимистичном видении ситуации остается еще три случая из десяти, когда сотрудникам приходится переживать постоянные приступы гениальности босса.

Для таких случаев Марина Таран советует научиться отслеживать настроение начальника. В первую очередь, изучить особенности его поведения. Если глаза горят — это стадия "идея!". Ее надо научиться распознавать по глазам и скорости речи. В стадии "идея!" необходимо поддержать порыв. "Нужно стараться подстроиться под настроение шефа. И ни в коем случае не сбивать его отрицательными новостями и критикой, — рассказывает г-жа Таран. — Можно просто сбить "волну". Информация, которую вы будете ему выдавать, как раз напротив будет всячески позитивно описывать успехи новых идей. Если же вашего босса "заносит", надо скорее научиться защищаться от таких стадий. Нейтрально и спокойно, не впадая в эйфорию, разговаривать с ним на любые темы. Ваше спокойствие может успокоить в какой-то мере и его. Если же речь идет о быстрой, а обычно так и бывает, смене приоритетов, выдачи ни с того ни с сего новых заданий, то следует напомнить о тех заданиях, которые вами уже получены и приняты в разработку. Причем стоит указать нынешние успехи в выполнении, что не гоже бросать на полпути. Но вы обязательно возьметесь за дело, когда достойно выполните предыдущее задание. Если же все очень плохо — босс требует безоговорочно начинать реализовывать его новую идею, тогда — бросайтесь в бой, предварительно сообщив, что к остальной работе вы сможете вернуться позже, дав ему таким образом понять, что на обычный результат и отчет в этом месяце ему рассчитывать не придется".

Александр Решетник советует не бросаться сразу в бой, и выбрать выжидательную стратегию. Поскольку руководители, которые быстро загораются новыми идеями, так же быстро "гаснут", придумав нечто новое. И старое задание может само сойти на нет. Саботируя некоторые задания, сотрудник сможет не распыляться на ненужные действия. Но здесь нужно быть осторожным. Если вам дважды напомнили — задание придется выполнить. Или искать идеологически более стабильного босса.

Принцип 60/80
Согласно исследованиям, проведенным российской компанией TSM в Украине в 2004 г., технологические инновации встречаются чаще на предприятиях, ориентированных на потребительский рынок, особенно относящихся к пищевой промышленности. Но риски инноваций очень велики. Неудачу терпят до 80% новых продуктов, торговых марок в сфере товаров народного потребления, а в сфере промышленного производства — до 33%.

Организационные инновации встречаются реже и известны нам по предприятиям с иностранным собственником, хотя отдельные элементы образцов западного менеджмента пытаются внедрить на многих предприятиях. Для сотрудников — это более тяжелый вид инноваций. Кроме того, в 60% случаев организационно-структурные инновации не дают результатов.