Человеческий фактор. Почему современному бизнесу нужны "невменяемые" кадры
Джим Коллинз, один из гуру современной теории менеджмента и автор бестселлера "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорывы, а другие нет", не без удивления отмечал, что был поражен тем фактом, насколько руководители самых успешных компаний с мировым именем увлечены идеей правильного подбора сотрудников. По его словам, ему всегда казалось, что один из первых шагов, который должен сделать руководитель успешной компании, - это озаботиться выбором направления развития, выработать видение будущего, разработать стратегию и только потом браться за подбор кадров, способных осуществить эту стратегию на практике. Кстати, именно такой поход - кадры для реализации идеи - исповедовал знаменитый украинский футбольный тренер Валерий Лобановский. Именно с таким подходом он связывал эволюцию футбола - сначала идея, модель будущего, и под реализацию этой модели подбираются кадры, то бишь игроки киевского "Динамо".
Но, оказывается, среди самых успешных руководителей компаний на Западе бытует диаметрально противоположный подход - первостепенно внимание уделяется подбору "правильных" людей. Джим Коллинз утверждает, что руководители крупных компаний никогда не задавались вопросом, куда двигаться, чтобы потом подобрать нужных людей под выбранное направление. Нет, они действовали наоборот. Сначала удостоверялись, что все нужные люди собраны на борту корабля, и только потом решали, а куда, собственно, плыть. "Лидеры крупных компаний знают простые истины. Если вы начинаете с вопроса "кто?", а не "что?", вам будет легче приспособиться к окружающему миру", - говорит Коллинз.
Если люди в вашей компании именно потому, что они хотят быть вместе с другими членами команды, тогда смена направления не проблема. Кроме того, правильно подобранная команда не нуждается в непосредственном руководстве или стимулах. "У людей достаточно самомотивации, обусловленной стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого", - считает Коллинз.
Интересная ситуация возникает, когда используется иная модель, в частности, не формирование штата компании специалистами необходимой квалификации, а, условно говоря, "гениальный руководитель и 1000 помощников". По такой модели компания не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию, - основной фактор ее успеха. Однако, как отмечает американский бизнес-консультант Том Питерс, когда талант уходит, то помощники не знают, что делать дальше. "Или хуже того - пытаются подражать своему наставнику, делая смелые, "провидческие" шаги, но не обладая при этом гениальностью", - говорит Коллинз. Пока гениальный руководитель на месте, система будет работать, но как только он уходит, все начинает распадаться.
Деньги как мотиватор
Материальная стимуляция остается чрезвычайно важным фактором мотивации. Впрочем, современные исследования демонстрируют парадоксальную картину, когда выдающиеся результаты, демонстрируемые компаниями, не имеют прямой взаимосвязи с зарплатами руководства. "Факты просто не подтверждают предположения о том, что принцип вознаграждения главы компании является ключевым фактором успехов компании", - утверждает Джим Коллинз.
С ним согласен и известный экономист Нассим Талеб. "Когда говоришь с военными, они очень здраво думают о риске. У банкиров же асимметричный подход к риску. Я говорил в Давосе: банковская система социалистическая в убытках и капиталистическая в доходах. Зарабатывая деньги, банкиры пускают их на бонусы; когда же они теряют деньги, за них платим мы, налогоплательщики", - рассказывает экономист. Возникает проблема создания правильной мотивации к действию, которая позволит эффективно управлять рисками. По словам Талеба, именно тот, кто принимает решение, должен нести риск. При этом никогда еще в истории человечества командные посты не были столь часто занимаемы людьми, которые сами ничем не рискуют. "Но раз при капитализме существуют бонусы, пусть будут и соразмерные антибонусы. В бизнесе все просто: менеджеры должны вернуть компенсацию в случае банкротства вверенной им компании. Тех, кто намеренно умалчивал о проблемах, нужно еще и штрафовать", - подчеркивает Талеб. И не без иронии напоминает, что еще в Древнем Риме инженеры становились под мостами, которые были построены под их руководством.
Показательно, что, согласно исследованию, проведенному Джимом Коллинзом, единственная существенная разница, которую удалось обнаружить, между обычными компаниями и теми, которые показывали выдающиеся результаты, - это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и несколько больше в виде акций. Что стимулировало куда более эффективную политику управления рисками.
"Нельзя сказать, что оплата руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов, квалифицированный специалист, а тем более руководитель не будут работать задаром, и крупные компании действительно потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата труда руководства перестает играть существенную роль в переходе компании к выдающимся результатам", - подчеркивает Коллинз.
По мнению эксперта, это следствие принципа определяющего значения человеческого фактора. "Важно не то, как вы платите руководству компании, важно - кто ваше руководство, которому вы собираетесь платить. Аналогичным образом дело обстоит и с персоналом", - говорит эксперт. По его мнению, чрезвычайно важно избавиться от случайных людей и собрать действительно тех, кто нужен компании и хочет в ней работать.
"Система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь - не заставить правильно вести себя людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили", - отмечает Коллинз.
Американский опыт
Особенно яркий пример привлечения нужных людей в компанию представляет собой история компании Nucor (Шарлотт, Северная Каролина, 27 тыс. работников). Вся философия компании построена на довольно-таки нестандартной идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. В результате, вместо того чтобы возводить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности, Nucor построила свои предприятия в глубинке, где не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать, а также зарабатывать себе на хлеб простым трудом. Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка кадров на предприятиях в первые годы достигала 50%, но потом резко упала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.
Чтобы привлечь и удержать лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но при этом система вознаграждений была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40 человек. Подобные стимулы приводили к тому, что рабочие Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и приступить к работе, как только прозвучит сигнал к началу смены.
Особенность системы Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных и трудолюбивых. Ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо начинают активно трудиться, либо вылетают за борт.
Нанимать на работу людей только благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным. Ценности и установки персонала должны быть совместимы с ценностями и установками компании. Вся загвоздка в том, что, как отмечает датский специалист по стратегическому планированию Йеспер Кунде, игровой автомат не способен внушить веру во что-нибудь. "Высшее руководство должно верить. Когда сотрудники чувствуют, что их руководство сражается за что-то значимое, это передается и им", - говорит Йеспер Кунде.
Стоит отметить, что в современных условиях, по словам Тома Питерса, квалифицированный сотрудник не будет слепо подчиняться. Как правило, в компании такой сотрудник является увлеченным, талантливым специалистом в своей области, к нему необходим вдумчивый, грамотный подход со стороны руководства, позволяющий полностью использовать его потенциал.
"Современной компании необходимы руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на возможное расхождение мнений и даже собственные интересы", - отмечает Питерс. По его словам, важнейшим шагом к успеху Nucor стало то, что руководство компании отказалось от старого трюизма "люди - основной ресурс". Опыт компании показал, что если стремиться добиться результата, то не просто люди являются основным ресурсом, а именно нужные компании люди.
Наконец, компании, добивавшиеся выдающихся результатов, куда больше внимания уделяли характеру сотрудника, а не его образованию или опыту работы. Нельзя сказать, что знания не важны, но им при желании всегда можно научиться, а вот изменить характер - нет.
Трудные решения
Как сказал Том Питерс, внутренняя культура успешных компаний не характеризуется жестокостью, это скорее строгая дисциплина. Жестокость означает урезание бюджета и сокращение персонала, особенно в трудные времена. Это также означает увольнение без особых на то причин, просто по воле руководителя. "Быть строгим - значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, особенно на самом высоком", - утверждает Джим Коллинз. По его словам, быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих прямых обязанностей.
Как отмечает Том Питерс, один из основных принципов управленческого менеджмента на Западе - так называемый "закон Паккарда". Он сформулирован одним из основателей компании Hewlett-Packard Девидом Паккардом. Согласно его формуле ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей.
Из посыла о необходимости находить и удерживать нужных людей проистекает следующий принцип, а именно: понимание того, что когда необходимо менять людей, то действовать нужно, не откладывая.
Чтобы определить наверняка, что кто-то из сотрудников не на своем месте или его надо увольнять, безусловно, требуется определенное время. Здесь возникает трудный вопрос - как узнать, что уже пора действовать? Свой ответ предлагает специалист по психологии влияния Роберт Чалдини. По его оценке, помочь могут два нехитрых вопроса. Первый - если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника или он должен уйти, стали бы вы его нанимать снова? Если ответ отрицательный, то тянуть с принятием решения не стоит. Если же есть сомнения, то прояснить ситуацию может второй вопрос: если бы сотрудник пришел к вам и сказал, что собрался увольняться, стали бы вы его удерживать или в глубине души почувствовали облегчение?
Также эксперты практически в один голос отмечают, что в успешных компаниях на Западе никогда не следуют принципу перепробовать как можно больше людей, авось кто-то пригодится. Изначально работает противоположный подход: потратить время на тщательный отбор лучших кадров, а потом делать все возможное, чтобы удерживать этих специалистов как можно дольше.
Учет и контроль
Как отмечает украинский эксперт по менеджменту Александр Данковский, существуют две глобальные системы управления - "по целям" и "по процессам". Первый принцип введен еще в далеком 1954 г. теоретиком менеджмента Питером Друкером, второй восходит к работам американского инженера, основоположника научной организации труда и менеджмента Фредерика Тейлора (1856-1915). Образно говоря, если первая - это "почините мне пробитое колесо". То вторая - "отвинтите колесо - разбортируйте колесо - найдите прокол - заклейте прокол - забортируйте колесо - привинтите колесо на место".
Управление по процессам подразумевает и четкие инструкции, и контроль их выполнения. Но можно мельчить до бесконечности - и терять в эффективности труда. Увы, в отечественных компаниях такой подход встречается довольно часто. Между тем компании, добившиеся серьезных успехов, стремятся максимально избегать микроменеджмента.
"Лучшие люди не нуждаются в непосредственном руководстве. В наставничестве, в обучении, лидерстве - да, но не в непосредственном руководстве", - утверждает Джим Коллинз. Поэтому нельзя позволять людям, которые не соответствуют требованиям, долго оставаться в компании. Это нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег.
Впрочем, спешить с увольнениями тоже не рекомендуется. В 1975 г., когда Колман Моклер стал главой Gillette, он обошелся без массовых увольнений только на том основании, что кто-то из персонала ему не понравился. Первые два года руководства компанией он тратил половину своего времени, возясь с менеджерами, смещая или переводя их на другие посты. "Каждая минута, потраченная на подбор специалиста или соответствующего места для специалиста, стоит недель вашего времени в будущем", - подчеркивал Моклер.
Фактор инженера
Крупные компании в современном мире часто сталкиваются с непростыми проблемами, которые надо решать быстро и эффективно. Например, может потребоваться срочно внести изменения в системы учета, внедрить новые производственные процессы или же реформировать систему управления персоналом. Надежды на автоматизацию касаются скорее отдаленного будущего. "Нельзя просто взмахнуть волшебной палочкой и сказать: теперь будет так! Нужны люди, которые способны принимать решения и налаживать работу так, чтобы все системы компании правильно функционировали", - говорит экономист Harvard University Ричард Фриман.
Возникает закономерный вопрос: где таких людей найти? В исследовании Harvard Business Schooll проанализировали производительность промышленных предприятий из разных отраслей и подсчитали, что у завода, на котором работают 100 сотрудников, в том числе 10 инженеров и ученых-исследователей, она будет на 4,4% выше, чем у завода с такой же численностью персонала, но без ученых и разработчиков в штате. За основу исследователи взяли показатель производительности, в который заложен эффект от инвестиций в новые технологии и найма работников с более высоким уровнем образования.
Исследователи не случайно заинтересовались тем, какое влияние могут оказывать ученые и инженеры на работу компании. Они объясняют, что около 80% ученых и инженеров, занятых в промышленном секторе по всему миру, не занимаются собственно исследованиями и разработками. Они работают в IT-подразделениях или ведут операционную деятельность предприятия. Тем не менее их знания и подготовка важны для компаний, потому что наличие в штате высокообразованных работников с техническим складом ума дает возможность постоянно совершенствовать производственные процессы, устранять неполадки в системах и внедрять новые технологии.
Впрочем, очень скоро компаниям придется бороться друг с другом за грамотных инженеров, потому что на рынке их будет не хватать. Британская некоммерческая организация Engineering UK опубликовала исследование, в котором утверждается: к 2025 г. только Великобритании понадобится еще 1,8 млн инженеров и прочих специалистов с техническим образованием. Уже сейчас британские компании ежегодно не могут закрыть 20 тыс. инженерных вакансий. Такая ситуация сложилась из-за того, что в британском обществе карьера инженера считается не самой привлекательной, а зарплаты выпускников технических вузов лишь немного опережают зарплаты начинающих специалистов нетехнических профессий - 26 тыс. фунтов стерлингов против 22 тыс. Кроме того, процент молодых работников до 25 лет в инженерной профессии год от года снижается. Исследователи призывают компании как можно быстрее принять меры для повышения привлекательности профессии инженера среди молодежи. Иначе скоро не только промышленность, но и другие отрасли экономики могут остаться без грамотных и высококвалифицированных технических кадров.
