Людський фактор. Чому сучасному бізнесу потрібні "несамовиті" кадри
Джим Коллінз, один з гуру сучасної теорії менеджменту і автор бестселера "Від хорошого до великого. Чому одні компанії здійснюють прориви, а інші ні", не без подиву відзначав, що був вражений тим фактом, наскільки керівники найуспішніших компаній зі світовим ім'ям захоплені ідеєю правильного підбору співробітників. За його словами, йому завжди здавалося, що один з перших кроків, який повинен зробити керівник успішної компанії, - це турбуватися вибором напрямку розвитку, виробити бачення майбутнього, розробити стратегію і тільки потім братися за підбір кадрів, здатних здійснити цю стратегію на практиці. До речі, саме такий похід - кадри для реалізації ідеї сповідував славний український футбольний тренер Валерій Лобановський. Саме з таким підходом він пов'язував еволюцію футболу - спочатку ідея, модель майбутнього, і під реалізацію цієї моделі підбираються кадри, тобто гравці київського "Динамо".
Але, виявляється, серед найуспішніших керівників компаній на Заході існує діаметрально протилежний підхід - першочергова увага приділяється підбору "правильних" людей. Джим Коллінз стверджує, що керівники великих компаній ніколи не задавалися питанням, куди рухатися, щоб потім підібрати потрібних людей під обраний напрям. Ні, вони діяли навпаки. Спочатку засвідчувалися, що всі потрібні люди зібрані на борту корабля, і тільки потім вирішували, а куди, власне, плисти. "Лідери великих компаній знають прості істини. Якщо ви починаєте з питання "хто?", а не "що?", вам буде легше пристосуватися до навколишнього світу", - говорить Експерт.
Якщо люди у вашій компанії саме тому, що вони хочуть бути разом з іншими членами команди, тоді зміна напрямку не проблема. Крім того, правильно підібрана команда не потребує безпосередньому керівництві або стимулах. "У людей досить самомотивації, обумовленої прагненням досягти виняткових результатів і брати участь у створенні чогось великого", - вважає Експерт.
Цікава ситуація виникає, коли використовується інша модель, зокрема, формування штату компанії фахівцями необхідної кваліфікації, а, умовно кажучи, "геніальний керівник і 1000 помічників". За такої моделі компанія не що інше, як поле для докладання талантів однієї екстраординарної особистості. У цьому випадку талант, тягне на буксирі всю компанію, - основний фактор її успіху. Однак, як зазначає американський бізнес-консультант Том Пітерс, коли талант іде, то помічники не знають, що робити далі. Або гірше того - намагаються наслідувати своєму наставнику, роблячи сміливі, "провісні" кроки, але не володіючи при цьому геніальністю", - говорить Експерт. Поки геніальний керівник на місці, система буде працювати, але як тільки він йде, все починає розпадатися.
Гроші як мотиватор
Матеріальна стимуляція залишається надзвичайно важливим чинником мотивації. Утім, сучасні дослідження демонструють парадоксальну картину, коли видатні результати, що демонструються компаніями, що не мають прямого зв'язку з зарплатами керівництва. "Факти просто не підтверджують припущення про те, що принцип винагороди глави компанії є ключовим чинником успіхів компанії", - стверджує Джим Коллінз.
З ним згоден і відомий економіст Нассім Талеб. "Коли говориш з військовими, вони дуже мудро думають про ризик. У банкірів ж асиметричний підхід до ризику. Я говорив в Давосі: банківська система соціалістична в збитках і капіталістична в доходах. Заробляючи гроші, банкіри пускають їх на бонуси; коли ж вони втрачають гроші, за них платимо ми, платники податків", - розповідає економіст. Виникає проблема створення правильної мотивації до дії, яка дозволить ефективно управляти ризиками. За словами Талеба, саме той, хто приймає рішення, повинна нести ризик. При цьому ніколи ще в історії людства командні пости не були настільки часто занимаемы людьми, які самі нічим не ризикують. "Але раз при капіталізмі існують бонуси, нехай будуть і співмірні антибонусы. У бізнесі все просто: менеджери повинні повернути компенсацію в разі банкрутства ввіреній їм компанії. Тих, хто навмисно замовчував про проблеми, потрібно ще і штрафувати", - підкреслює Талеб. І не без іронії нагадує, що ще в Стародавньому Римі інженери ставали під мостами, які були побудовані під їх керівництвом.
Показово, що, згідно з дослідженням, проведеним Джимом Коллінзом, єдина суттєва різниця, яку вдалося виявити, між звичайними компаніями і тими, які показували видатні результати, - це те, що у великих компаніях керівництво отримувало дещо менше у вигляді зарплати і дещо більше у вигляді акцій. Що стимулювало куди більш ефективну політику управління ризиками.
"Не можна сказати, що оплата керівництва не має ніякого значення. Зарплата у вашій компанії повинна бути на тому ж рівні, що і у конкурентів, кваліфікований спеціаліст, а тим більше керівник не будуть працювати задарма, і великі компанії дійсно витратили чимало часу на вирішення цього питання. Але як тільки ви визначили вихідні параметри, оплата праці керівництва перестає відігравати істотну роль у переході компанії до видатних результатів", - підкреслює Експерт.
На думку експерта, це наслідок принципу визначального значення людського фактора. "Важливо не те, як ви платите безпосередньо керівництву компанії, важливо - хто ваше керівництво, якому ви збираєтеся платити. Аналогічним чином справа йде і з персоналом", - говорить експерт. На його думку, надзвичайно важливо позбутися від випадкових людей і зібрати дійсно тих, хто потрібен компанії, і хоче на ній працювати.
"Система винагороди і стимулювання важлива, але причина, по якій вона важлива в компаніях, що досягли видатних результатів, особлива. Мета тут - не змусити правильно вести себе людей, які не відповідають своїм посадам, а залучити в команду людей, які б їм відповідали, і зробити так, щоб вони не йшли", - зазначає Експерт.
Американський досвід
Особливо яскравий приклад залучення потрібних людей в компанію являє собою історія компанії Nucor (Шарлотт, Північна Кароліна, 27 тис. працівників). Вся філософія компанії побудована на досить-таки нестандартної ідеї, що можна навчити фермера лити сталь, але не можна прищепити фермерську робочу етику людині, для якої вона не є пріоритетною. В результаті, замість того щоб будувати заводи в містах, які традиційно були центрами сталеливарної промисловості, Nucor побудувала свої підприємства в глибинці, де не було недоліку в справжніх фермерів, які звикли рано лягати і рано вставати, а також заробляти собі на хліб простим працею. Nucor звільняла людей, які не дотримувалися такої робочої етики. Плинність кадрів на підприємствах в перші роки досягала 50%, але потім різко впала, як тільки ті, кого вони шукали, займали ключові позиції і приступали до роботи.
Щоб залучити й утримати кращих, Nucor платила своїм робітником більше, ніж будь-яка інша сталеливарна компанія в світі. Але при цьому система винагород була побудована на високих преміальних, виплачуваних підрозділам. До 50% базової зарплати могло виплачуватися у вигляді преміальних підрозділам з найвищою продуктивністю, в яких працювало від 20 до 40 осіб. Подібні стимули приводили до того, що робочі Nucor зазвичай приходили на 30 хвилин раніше, щоб підготувати інструменти і приступити до роботи, як тільки прозвучить сигнал до початку зміни.
Особливість системи Nucor не була націлена на те, щоб перетворити ледачих робітників у старанних і працьовитих. Її завданням було створити середовище, в якому трудівники процвітають, а ті, хто лінується, або починають активно працювати, або вилітають за борт.
Наймати на роботу людей тільки завдяки їх умінням і навичкам стає малоефективним. Цінності і установки персоналу повинні бути сумісні з цінностями і установками компанії. Вся заковика в тому, що, як зазначає данський фахівець зі стратегічного планування Йеспер Кунде, ігровий автомат не здатний вселити віру у що-небудь. "Вище керівництво повинне вірити. Коли співробітники відчувають, що їх керівництво бореться за щось значиме, це передається і їм", - каже Йеспер Кунде.
Варто зазначити, що у сучасних умовах, за словами Тома Пітерса, кваліфікований співробітник не буде сліпо підкорятися. Як правило, в компанії такий працівник є захопленим, талановитим фахівцем у своїй галузі, до нього потрібен вдумливий, грамотний підхід з боку керівництва, що дозволяє повністю використовувати його потенціал.
"Сучасної компанії потрібні керівники, які будуть обговорювати і сперечатися, іноді запекло сперечатися, в пошуках найкращих рішень, а з іншого боку, втілюючи рішення, виступлять єдиною командою, незважаючи на можливе розбіжність думок і навіть власні інтереси", - зазначає Пітерс. За його словами, найважливішим кроком до успіху Nucor стало те, що керівництво компанії відмовилося від старого трюизма "люди - основний ресурс". Досвід компанії показав, що якщо прагнути досягти результату, то не просто люди є основним ресурсом, а саме потрібні компанії люди.
Нарешті, компанії, досягали видатних результатів, куди більше уваги приділяли характеру співробітника, а не його освіти або досвіду роботи. Не можна сказати, що знання не важливі, але їм при бажанні завжди можна навчитися, а ось змінити характер - ні.
Важкі рішення
Як сказав Том Пітерс, внутрішня культура успішних компаній не характеризується жорстокістю, це радше сувора дисципліна. Жорстокість означає урізання бюджету і скорочення персоналу, особливо у важкі часи. Це також означає звільнення без особливих на те причин, просто з волі керівника. "Бути суворим - значить послідовно застосовувати високі стандарти в будь-який час і на будь-якому рівні, особливо на самому високому", - стверджує Джим Коллінз. За його словами, бути суворим, а не жорстоким, означає, що кращі фахівці не повинні хвилюватися з приводу збереження робочого місця і можуть віддати всі сили виконання своїх прямих обов'язків.
Як відзначає Том Пітерс, один з основних принципів управлінського менеджменту на Заході - так званий "закон Паккарда". Він сформульований одним із засновників компанії Hewlett-Packard Девідом Паккардом. Згідно з його формулою жодна компанія не може збільшувати свої продажі швидше, ніж зростає її здатність наймати потрібних їй людей.
З посилу про необхідність знаходити і утримувати потрібних людей випливає наступний принцип, а саме: розуміння того, що коли необхідно міняти людей, то діяти потрібно, не відкладаючи.
Щоб визначити напевно, що хтось зі співробітників не на своєму місці або його треба звільняти, безумовно, потрібен певний час. Тут виникає непросте питання - як дізнатися, що вже пора діяти? Свою відповідь пропонує фахівець з психології впливу Роберт Чалдіні. За його оцінкою, допомогти можуть два простих питання. Перший - якщо б вам знову потрібно було вирішити, наймати цього співробітника або він повинен піти, чи стали б ви його наймати знову? Якщо відповідь негативна, то зволікати з прийняттям рішення не варто. Якщо ж є сумніви, то прояснити ситуацію може друге питання: якщо б працівник прийшов до вас і сказав, що зібрався звільнятися, чи стали б ви його утримувати або в глибині душі відчули полегшення?
Також експерти практично в один голос відзначають, що в успішних компаніях на Заході ніколи не слідують принципу перепробувати як можна більше людей, авось хтось згодиться. Спочатку працює протилежний підхід: витратити час на ретельний відбір кращих кадрів, а потім робити все можливе, щоб утримувати цих фахівців як можна довше.
Облік і контроль
Як зазначає український експерт з менеджменту Олександр Даньківський, існують дві глобальні системи управління "за цілями" і "по процесам". Перший принцип введений ще у далекому 1954 р. теоретиком менеджменту Пітером Друкером, другий сходить до робіт американського інженера, основоположника наукової організації праці та менеджменту Фредеріка Тейлора (1856-1915). Образно кажучи, якщо перша - це "полагодите мені пробите колесо". То друга - "відкрутіть колесо - розбортуйте колесо - знайдіть прокол - заклейте прокол - забортируйте колесо - пригвинтіть колесо на місце".
Управління за процесами передбачає і чіткі інструкції, та контроль їх виконання. Але можна дрібнити до нескінченності - і втрачати в ефективності праці. На жаль, у вітчизняних компаніях такий підхід зустрічається досить часто. Між тим компанії, домоглися серйозних успіхів, прагнуть максимально уникати микроменеджмента.
"Кращі люди не потребують безпосередньому керівництві. У наставництві, в навчанні, лідерство - так, але не у безпосередньому керівництві", - стверджує Джим Коллінз. Тому не можна дозволяти людям, які не відповідають вимогам, довго залишатися в компанії. Це нечесно по відношенню до талановитим співробітникам, оскільки вони неминуче будуть відчувати, що їм доводиться розплачуватися за неадекватну роботу колег.
Втім, поспішати зі звільненнями теж не рекомендується. У 1975 р., коли Колман Моклер став главою Gillette, він обійшовся без масових звільнень тільки на тій підставі, що хтось із персоналу йому не сподобався. Перші два роки керівництва компанією він витрачав половину свого часу, борсатися з менеджерами, зміщуючи або переводячи їх на інші посади. "Кожна хвилина, витрачена на підбір спеціаліста або відповідного місця для фахівця, варто тижнів вашого часу в майбутньому", - підкреслював Моклер.
Фактор інженера
Великі компанії в сучасному світі часто стикаються з непростими проблемами, які треба вирішувати швидко і ефективно. Наприклад, може знадобитися терміново внести зміни до системи обліку, впровадити нові виробничі процеси або ж реформувати систему управління персоналом. Надії на автоматизацію стосуються швидше віддаленого майбутнього. "Не можна просто змахнути чарівною паличкою і сказати: тепер буде так! Потрібні люди, які здатні приймати рішення і налагоджувати роботу так, щоб всі системи компанії правильно функціонували", - говорить економіст Harvard University Річард Фріман.
Виникає закономірне питання: де таких людей знайти? У дослідженні Harvard Business Schooll проаналізували продуктивність промислових підприємств різних галузей і підрахували, що у заводу, на якому працюють 100 співробітників, у тому числі 10 інженерів і вчених-дослідників, вона буде на 4,4% вище, ніж у заводу з такою ж чисельністю персоналу, але без вчених і розробників у штаті. За основу дослідники взяли показник продуктивності, який закладений ефект від інвестицій у нові технології та найму працівників з більш високим рівнем освіти.
Дослідники не випадково зацікавилися тим, який вплив можуть надавати вчені та інженери на роботу компанії. Вони пояснюють, що близько 80% вчених та інженерів, зайнятих у промисловому секторі по всьому світу, не займаються власне дослідженнями і розробками. Вони працюють в IT-підрозділах або ведуть операційну діяльність підприємства. Тим не менш їхні знання і підготовка важливі для компаній, тому що наявність в штаті високоосвічених працівників з технічним складом розуму дає можливість постійно вдосконалювати виробничі процеси, усувати неполадки в системах і впроваджувати нові технології.
Втім, дуже скоро компаніям доведеться боротися один з одним за грамотних інженерів, тому що на ринку їх буде не вистачати. Британська некомерційна організація Engineering UK опублікувала дослідження, в якому стверджується: до 2025 р. тільки Великобританії знадобиться ще 1,8 млн інженерів та інших фахівців з технічною освітою. Вже зараз британські компанії щорічно не можуть закрити 20 тис. інженерних вакансій. Така ситуація склалася через те, що в британському суспільстві кар'єра інженера вважається не найпривабливішою, а зарплати випускників технічних вузів лише трохи випереджають зарплати початківців фахівців нетехнічних професій - 26 тис. фунтів стерлінгів проти 22 тис. Крім того, відсоток молодих працівників до 25 років в інженерній професії рік від року знижується. Дослідники закликають компанії якомога швидше вжити заходів для підвищення привабливості професії інженера серед молоді. Інакше скоро не тільки промисловість, але і інші галузі економіки можуть залишитися без грамотних і висококваліфікованих технічних кадрів.
